6.8 致力于行动
正如我们所见，掌握现况是为了了解“实际状况如何？以及状况应该要怎样？”的差距。在”掌握现状”的最后一个阶段中，当我们在寻求解决方案与之后的设定目标时，我们要根据预期可完成的结果来做务实的决策。
问题解决8个步骤中的目标是特定于问题发生点的优先问题，有时候人们错误地为总体差距设定一个目标，这背离了我们在分解问题上所做努力的目的。我们要的是非常具体、可实现地、和可量测的目标，因此我们可以通过纪律严明及完全透明的程序来追求它们。
但是，这并不意味着目标就应当很容易被完成。但由于有了吉格・金克拉（Zig ziglar）和布赖恩·特雷西（Brian Tracy）等激励人心的讲者，他们让多数企业界人士知道，明确定义的目标是如何地能激发团队的最佳表现。
以下举一个体育界的范例来说明，那就像是美式足球队把赢得超级杯作为目标，你不知道应该如何去做，或者将遇到什么阻碍，但是你已经设立了目标，这个目标会决定你所有的行动，受伤、漏接以及阻挡你的对手的出色表现，但它们不会让你停止设定目标，而且，我认为大多数人都会同意，就算前景不明确，球员也会有更多动力去赢得超级杯，然后试着“竭尽所能”往目标前进。
丰田更进一步地发展这个想法，首先，所有权的概念非常明确。正如我们前面所讨论的，丰田员工拥有很清晰的视线，他们清楚地知道自己的工作如何支持大规模的团队运作，以实现公司的目标并协助顾客发出满意的微笑。因此目标是非常个人化的 如果改善事项是在你所负责的工序范围内，那么你就拥有所有权，这从我们公司成立之日起就已经根深蒂固。
当考虑目标时，个人发展也一起会萦绕在每个人的脑海中。你应记得，作为领导者，我们要花费一半的时间来培养员工，因此，我们总是鼓励员工设定目标，不仅要使项目成功的机会最大化，更要确保该项目将创造最佳的个人发展机会。
这违背了传统上最好追求有把握的安全的目标的逻辑。举例来说，假设你是一名员工启动了一个项目，而你的现状与目标的差距要求是50％的改善，你不确定是否可以达标，但是你认为若只提高20％就不会有问题，因此你将20%的改善目标放在A3上面，这样一来，你可以确定在项目完成之后，在管理阶层的眼中看起来表现是很好的。
在TMMK，这是绝对不会被接受的想法。如果像你提出的这个范例、毫无企图心的改善目标的话，培训师会说：”这太容易了，目标的设定不应仅对你个人，而且应对整个组织都要有很大的挑战性，我想看看你在这个过程背后的想法，特别是当投入资源朝向目标前进时，到底什么是真正能被达成的？”
培训师关切的并不是要你做更多的工作，而是想要将你培养成为一个解决问题的人。他们想要看到更深入的思考、观察、和你对自己能力有更大的信心，并且，他们知道，要做到这点，就是要你踏出自己的舒适圈。
不要误会我的意思，培训师并不是要设局让我们每次都失败，实际上，正如我们前面所看到的，分解问题的想法是为成功提供一个切实可行的机会。但是他们确实希望我们有追求具挑战性目标，并尝试我们从未尝试过的事情的经验，当然，这样做必然会有随之而来的风险。他们尊重我们找到方法的能力，他们也理解，错误是学习过程的一部分，它为我们提供了“思考的空间”，也提供了在试验和磨难中积累经验的机会。
挑战性不足
Russ Scaffede，前副总裁兼动力总成部门总经理
丰田肯塔基汽车制造公司
有一天，张先生到我的职场说:”Russ先生，执行专员们一直在讨论，而且我们担心你对团队的挑战是否足够。我们还不曾看到你把汽车生产线停下来，以带动团队进行持续改善。”
这个时候距离我离开通用汽车的时间只不过两三年。
我说:”张先生，你不明白那样做会威胁到我们的饭碗，在通用汽车的话，如果停下汽车生产线，人们会被开除的”。他说：”不，不，没问题，如果你对你的团队提出很艰难的挑战，而且也只停一下子汽车生产线的话，没有问题的，只是不要重复同样的问题就好了。”
另一个重点是，目标有时候必须改变。在改善的过程中，可能会出现许多意想不到的事件。例如，我们可能会发现一系列表面上并不明显的真因，或者，我们可能会发现，在执行改善时，我们对某些邻近的工序带来意外的困难。
有时候我们发现，为了达成目标，设定一系列的临时目标会更有效率。这会让流程管理者有一种改善正在进展的感觉，它也有助于依据过程中所收集来的信息调整最终的目标。
重点是，之后再修改计划绝不会被视为一种挫折或是要被谴责的事，如果有修改的话，那可能是我们对自己有更高的挑战，但只要我们持续学习，这并不是一件坏事。
6.9 克莱顿达到了目标
克莱顿在商学院学到了所有关于设定目标的知识。他所学到的理念是，目标必须总是可行的，这样才能在不对人要求太高之下保证成功。他向布罗迪先生解释了这一点，建议将装配部门要完成的主题数量增加一倍，从20个增加到40个，将会是一个合理的目标。
布罗迪先生静静地坐了一会儿，并问:”把这个数字增加一倍，对解决你们的整体差距会有很大的贡献吗？”克莱顿想了想，然后承认，这几乎不会有什么影响。
“那么我们必须选择一个目标，在问题的发生点上解决问题，并以有意义的、明显的方式达到某种程度而可缩小差距。否则，我们如何知道我们解决问题的努力是否成功？以及到底该做什么才能彻底消除这个优先问题的差距？”
克莱顿在平板计算机上潦草地写了一些数字。“我们必须把完成的主题从20增加到150个，”他说：“我认为我的员工无法达成这个目标。”
“好吧，如果目标太高，你要怎么做？”布罗迪先生问道。
“我想，我们得回去改一改。”克莱顿说:”但是大家会认为我们失败了。”
“为什么调整计划就是失败？”布罗迪先生问:”这在持续改善的环境中是很正常的事。”
“不过，完成150个主题是很极端的。”克莱顿说:”如果我提出这样的建议，我怕大家会感到沮丧或不知所措。”
布罗迪先生沉默了一分钟。然后他忽然问道：”是什么阻碍了你们装配部门的人完成150个主题？”
克莱顿感到疑惑不解。
“是你的人对改善不感兴趣，还是不在乎？”布罗迪先生问道。
“不是。”克莱顿说:”我不是在责怪我的人......”突然间，一个灯泡亮了起来。
“对。”他说:”是工序的问题。如果我们改善工序，我们的人也许就能完成150个主题，而不会产生过重的负担和压力。”
“很好。”布罗迪先生说:”而且要记住，你必须继续培养你的员工，超过他们自己所认知的能力。”
克莱顿同意，目标是提升对改善的兴趣，以便在3月之前，将装配内装部门的主题完成数量提高到150个。
“好的。”克莱顿说:”现在我们已经在问题发生点设定了目标，并且完成了第三步骤，让我们开始改善这个破碎的工序。”
“首先，我们必须找到真因”布罗迪先生说。
锁定真因，正如我们在下一章节中会看到的，是团队找到问题永续解决方案的第一步。
图书：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION
作者: TRACEY RICHARDSON
ERNIE RICHARDSON
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