第5章 到现场观察
从前，有一家汽车制造商叫做可靠汽车制造公司(Reliable Motor Manufacturing)。这家公司在质量优良上享有极高的声誉。它贴近地实践丰田生产系统，并受到当地最好的精益顾问指导。该公司的制造副总裁克莱顿（Clayton）是忠实的精益支持者，也是真正的仆人领导者。可靠汽车制造被认为是精益生产的成功典范，而且人们会千里迢迢来到工厂参观。
在获得成功的几年之后，克莱顿开始感觉到可靠汽车并非一切都那么顺遂。不知道为什么，持续改善和解决问题的能量和过去几年相比，已大不如前。员工们已具备改善应有的工具，也接受应有的培训了，但是工作的氛围里好像缺失了什么。克莱顿咨询他的精益领导们，他们也认同公司的文化里的确缺乏某些东西，但是他们也无法确切地指出究竟是什么。克莱顿了解到，要解决这个问题，他必须亲自参与。
现在，和克莱顿住在同一个城镇里，有一位在精益领域中为人所熟知且睿智的导师，他叫卡丹·布罗迪（Kadan Brody），曾经和他一起工作的人都称呼他为布罗迪先生（Brody-san）。大家除了知道布罗迪先生对于丰田生产系统有着很深的了解之外，对这位知名的精益导师的了解很少，他更喜欢将「丰田生产系统」称为「思考生产系统」，事实上，布罗迪先生对丰田文化的深厚了解，令即便在丰田工作多年的人都感到相当惊讶。
在团队的鼓励下，克莱顿去见了布罗迪先生，并向他详细介绍了自己的公司。布罗迪先生耐心地听完克莱顿要说的一切，他和克莱顿曾经遇到的管理顾问不同，似乎并不急着给出答案。当克莱顿说完公司的状况后，他询问布罗迪先生：“我们使用了丰田的所有方法，也做了精益专家们要求我的每一件事来支持持续改善，但我们似乎正在失去我们努力创造的改善动能。我听说您了解丰田文化DNA背后的思维，我是否能聘用您到我们公司并修复我们的文化呢？”
布罗迪先生沉默了很长时间，回答：“我无法修复你的文化。”他说：“我希望我真有那么好并能做得到，但我所能做的就是和你合作，帮助你推展公司文化的演进，那将需要你和你的全体员工付出艰巨的努力。”
克莱顿感到不耐烦，但他也聪明的理解到，不能期待得到立即的答案，他说：“我和我的团队已做好一切准备，我们会全力以赴。”
布罗迪先生说：“很好，我会试着帮助你，但是有两个条件，首先，你要开诚布公地和我分享信息，并允许我能自由地和你的员工互动。」「同意。」克莱顿毫不犹豫地答应。第二，你必须接受一种不同的思维方式，那将改变你与员工之间的互动。”
克莱顿知道最好的精益老师需要这个，而且，他已经准备好了。于是他说：「好的，我已经和我的团队讨论了，我们所有人都将在这里学习和吸收您的智慧。」 布罗迪先生说：「很好，我将在星期一早上第一班之前到你的办公室，顺带一提，由于我们未来将密切地合作，所以请叫我布罗迪先生。
现在，克莱顿并不习惯凌晨4:30起床，即便他身为制造部门的副总裁，且每天有累垮人的工作日程，但克莱顿很高兴能邀请布罗迪先生进入他的公司，因此，他同意周一上午6:00和布罗迪先生碰面。
克莱顿说：“我将会为您备妥一切。我会让人事部门整理出我们员工意见调查的所有报告。我也将指示信息部门，让您能够查看我们所有制造数据和财务信息。”
“我现在并不需要任何你说的信息。”布罗迪先生说道：“在我们做任何事情之前，我们必须先了解关于公司文化的一些事实，为此，我们必须一起到现场去观察。”
5.1 早期的学习
在我早期担任班长的时候，我注意到我的培训师能够透过短暂的现场观察就能看到我工程中的浪费，而这些浪费是我数个礼拜以来都还未能注意到的。起初，我认为他们天生就具有看见浪费或异常的能力。后来我才了解到，他们必须经过跟我们一样的努力才能获得此技能，因此，他们可以理解我们正在经历著什么。
事实上，当我们的培训师来到了我们的现场时，他的首要工作是传授深入观察在我们面前的事物是否正确的技能。如同张富士夫先生常说的：「身为一个领导者，与下一代分享智慧是你的责任」，如今，我真切地感受到我的培训者身体力行这句话的精神，而我也有责任传承下去。
事实上，我们在TMMK时并未拿到如何做现地现物观察的书面指导文件，也没有花俏的名字去形容它，当我们逐渐熟练于作为个人或是一家公司的角色的过程中，我们是既在领导员工也同时在学习。很清楚地，「到现场观察」帮助我们分辨出真实与假设，它为我们铺设好一个适当地框架我们的问题的路径，我们将在下一章节了解到这个观念。
我们早期到现场观察的学习开始于公司的初创阶段，甚至在可销售的汽车下线之前就开始了。如前面描述的，我在塑胶部门生产仪表板，至于埃尼，他在不同的背景下接受到相同的教导，他当时在传动部门装配汽车底盘的车轴。
关于仪表板的制造，我们必需为空调、收音机、以及在方向机柱上各式各样的零件开孔，而且规范相当的严格，我们也必须清除切割过程所产生的刺屑和其他残留物，称之为去毛边。
有时候我们感到疑惑：「为什么规范要这么严格呢？」因此，我们开始向培训师提出问题，培训师当下表示：「现在是时候到现场做观察学习了！」于是，培训师们一次带着两个人，跟着我们所完成的仪表板，循迹仪表板的「日常」。我们在现场看到仪表板依照需求的顺序，被装入一次能容纳20个的可移动的容器之中，也就是说，每个容器着一张20个产品的看板（kanban)，而产品被送到我们内部顾客的组装工程去组装。
我们在现地现物观察到的情况是绝对无法用语言表达的。本质上，我们亲眼看到了没有办法满足原先设计规格的零件将如何影响装配工程。例如，若有一片毛边太长，它可能会在通风口下方震动，并在空调开启时发出颤动的声音。而这无论是对于我们内部或是外部的顾客来说，都不是乐见的状况。
当然，装配人员也是会担心无法满足他们的客户，所以他们的工作也必须符合非常严格的规范，因为一旦有零件不能完美地组配在一起，那将可能会让他们的整个工程增加5秒、10秒、或15秒的作业时间，甚至可能会因拉动安灯(andon)而导致生产线停止。
真正的教训是一旦我们回到自己的工程中，我们看事情的角度就变得不一样了。切割一个孔洞的规范不再只是一个规范——规范只是确保我们后工程的顾客不会出现问题的指南。知道遵循规范的目的之后，移除了我们过去认为「遵守规范只是因为班长交代」的错误想法。在那次到现场观察的经历之后，我觉得我对我的工程的看法不一样了。
埃尼在传动部门也进行了类似的现场观察活动。他了解到对于装配的作业者来说，车轴上支架的视觉化标记在安装车轴时是至关重要的，有了这个标记，装配作业者将不需要浪费时间于修正车轴没有对准的问题。
能发自内心理解我们的作业和客户需求之间的关系，是现场观察的第一步，因此，我们内部客户正在做的作业就是我们需要遵守规范背后的「为什么」。然而，有时候这个「为什么」只能透过到现场观察来揭露。到现场观察之后，除了有助于与其他部门一起工作的人们建立互信和尊重之外，也可更深入地看待我们自己的工程。
图书：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION
作者: TRACEY RICHARDSON
ERNIE RICHARDSON
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