【经典书籍翻译】《丰田示范》5.2-让观察更加容易

到现场观察的悠久传统

约翰 · 舒克，精益企业研究院主席兼CEO

    日本有一个不信任文字的悠久传统。这个想法源自于禅宗，禅宗认为光靠文字是没有办法掌握经验的。因此，当1973年丰田正式将丰田生产系统(TPS)编纂于文字时，曾对是否用文字把TPS写下来产生了争议。大野耐一本人对此表达强烈的关注，他说：「如果你为它命名，就等于是把它毁灭。」然而，我们都读过书，知道它是妥协后的产物。只是，当你需要更多的人、供应商，以及供应商的供应商来参与之后，沟通的需求就凌驾于烦恼TPS是否会被标签化了。这些需求导致了TPS的编纂，以及《丰田模式 2001》的出版。但是，TPS能否被文字化的怀疑依然存在，TPS的老师们对于「以偏概全」或「断章取义」的论述也会感到犹豫。

5.2 让观察更加容易

到现场观察的秘密之一就是无法隐藏任何东西，而且每个人都可参与到使工程可视化。这听起来也许是很基本的观念，但是，当你访问了很多的现场之后，你会看到杂乱、视线不通透、效率低的设备布置、成堆的库存，以及设计不佳或维护不良的管理板的现场，在那里你会看到很多浪费，你也能肯定表面下还隐藏着更多的问题。

在TMMK，工作现场的维护有非常严格的标准，因此，关于工程的各个方面都清晰可见。俗话说，你没有办法管理你无法量测的事物，同样地，你也没有办法管理你看不见的事物。因此，在我们的工作现场中，视线是通透的，工具始终放置在恰当的位置，设备被清楚地标示，并且所有的安全要求都高度清晰可见。

这些目视化的实践同样也包含我们的办公室。在非制造部门，我们使用这些原则来管控办公用品。个人办公桌应符合一定的标准，办公用品（笔、回形针、订书针等）有最大和最小数量的限制，以最小化浪费和控制成本。

我们从很早就开始被教导尽可能的去维持可视化图表，以帮助我们和观察者更深入地了解工程。在这当中有一种图表称为山积表，基本上，它是堆栈的长条图（或周期长条图），它描述了工程的各个方面信息，例如：

    ▘ 等待时间

    ▘ 步行时间

    ▘ 手作业时间

    ▘ 机器时间

    ▘ 换模/设置时间

    ▘ 返工/维修

    ▘ 工作延迟

    ▘ 等待看板（kanban）时间

这些视觉化的信息在一般公司中大都是在计算机里，然而，在TMMK，我们在白板上使用磁铁的堆栈来追踪各种工作元素所需的时间。横贯白板中间的水平线代表标准的计划节拍时间，因此我们可以一目了然地看到实际与计划时间的落差。这允许培训师重新平衡或改善作业内容，以满足内部和外部客户的期望。这是一个很好的可视化工具而且可很快地看到异常，它能帮助工程中的团队成员清楚掌握他们相对于标准的水準。

当我们的培训师观察这些可视化图表时，他们同时也在思考还有什么地方是标准之外具有改善潜力的地方，其中包含：

    ▘ 工程的能力

    ▘ 机器设备的能力

    ▘ 人的能力/均衡负荷

    ▘ 节拍时间（我们是否持续满足顾客需求？）

    ▘ 混流能力/均衡负荷

当然，这当中需要思考改善的方面还有很多，然而，关键在于整个工作环境的设计是用来防止隐藏浪费和异常，如此一来，培训师可以更容易深入的了解流程并教导我们如何进行下一步。

使用低科技的视觉管理

乔·米勒（Jon Miller），Gemba学院联合创始人

    丰田偏执于可就地取材、低科技的视觉管理工具，这可以追溯到计算机被广泛使用之前TPS的发展时期。这个偏执之所以能够留存，有几个原因：首先，丰田希望工程师和主管待在他们的现场，不要回到办公室来更新计算机上的视觉化数据。其次，纸笔的视觉效果允许实际在现场工作的人可以轻松地设计、调整和更新。最后，当只需使用手写数字与红、绿状态标记的简单系统就能把事做好时，丰田不倾向投资于花俏的数字显示板。丰田认为，尽管进展到活用科技的解决方案并非坏事，但如果一开始就从科技的解决方案出发，然后因为已经投入了资源而无法改善，则是不会被接受的。

5.3 指引的灯号

另一个关键的要素是强烈的目标感，这是TMMK文化的一部分。换句话说，我们的培训者知道我们正在做的事情背后的原因。因此，当我们到现场观察的时候，我们并非毫无头绪的在现场观察，我们总是会思考着作业背后的意义，以及我们每天所做的事要如何贡献在公司的关键绩效指标上。

看着自己的工作和公司目标，我们称之为视线(Line of sight)。尽管兩条视线出现不一致的状况还是会出现，例如：经济的波动，物料的中断…等等，但是愿景、目的、和使命则始终是保持不变的。

图5.1 自己与公司的视线

在我们的工作坊中，我们使用图5.1中的图解来描述一致的视线。从第一天在TMMK的工作开始，我们就被灌输要时时刻刻明白自己的工作和公司目标之间的联结性。事实上我们所做的一切都有一个目标，而随着经验的积累，视线将变得越来越清晰。重点在于，无论是观察正在安装后视镜或制定人力资源政策的员工，他们的工作和真北之间总是有连结，而到现场观察必须总是能反思这个连结。

因此，无论我们从事什么活动，我们都会被心中的目标感约束，我们要问自己：「你要如何量测目标？你要如何知道你达到目标了？」这两个问题都应该与更高阶的目标对齐。

图书：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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