5.4 看得更深入
当我成为班长时，我认为我对到现场观察已经有很好的能力了，当然，这是在一般的标准之下，我当然拥有这项能力。但是，在TMMK，即便你有多年的经验，公司里总是会有一位培训师想办法教导你更深层的课程。
我们来看一下我作为领导者时所经历的一次比较进阶的练习。我们当时正在制作汽车顶篷，也就是汽车内部的车顶蓬，我们的培训师要求我们在冲压车顶板的一个作业中，缩减4秒或5秒的工时，这道作业就是我们要为后座上方的汽车阅读灯切割安装的孔洞。我记得那道作业花费大约58秒。
我们的培训师问我们有没有办法在哪里看到浪费，我们知道他心中已有一些想法，但是，他当然希望我们自己去观察学习如何找出浪费。
我们发现这很有挑战性，若从增加价值的角度来看，这一连串的作业看起来蛮扎实，没有太多的步行时间，一切似乎都在几步或几个手掌宽度之内，我们说：「哇，我真不知道要去哪里找这4秒或5秒的改善空间。」
我们的培训师问：「造成浪费因素有哪些？机器？零件？人？」 这很难，我们什么都没看出来，也频频回头看他，想从他那里得到一些提示。培训师仍然持续地问我们问题，他后来开始问有关设备的问题。
迄今，设备不是我习惯会去思考的问题，不论我们是否把它称为可接受的标准或者是专业的知识，我当时并没有问正确的问题，我认为机器就是机器，它设计出来就是这个样子。
我们的培训师开始针对机器以及与它相关的细微处询问更深层次的问题，我们可以看到，有时候员工需要等待一秒钟，安全闸门才会打开，但这个问题已超出我们的技能范围，但他仍然坚持要我们思考：「看看当冲压床打开的时候，上模具的行走路径吧。」他说 : 「你有什么看法呢？」。
我们过去并没有考虑过这一点，因为我们认为模具本来就应该要那样地行走。我们假设一旦要改变事情的话，只要是和設備维护、工具、模具、或设备的设计相关的话，就是碰不得的。
当然，主要的教训是，为了掌握所有涉及的因素，你必须询问。询问能让你知道哪些潜在的改变会需要哪些利害关系人。
因此，我们持续地进一步研究，在培训师的指导下，研究了模具到达它停止的位置时所花费的时间。当然，改善必须保留安全的余度，以避免对作业员造成潜在的头部伤害，不过当我们将这件事列入考量时，发现车顶模具打开的距离太大了。
在权衡了模具所需要的打开高度之后，我们意识到设备维护单位有办法透过重新编程来减少模具的行进距离。在改善之前，模具额外的行进距离需要机器运转4秒钟，这4秒钟可能导致作业员等待。对此深入地观察，我们消除了4秒钟等待时间，同时，产品也能满足规格要求。
当然，这种方法并不总是可行，机器多半会依特定的方式设定，以符合安全、质量、或生产力的规范，但是你始终可以保持疑问。在这个范例里，冲压床很可能是根据当时人们所掌握的最佳信息而设定，但那并不意味着设备必须一直保持在那个状态。
在非制造环境当中，这也是一种挑战，我们常看到人们对IT系统存有同样的假设，像是我们可能假设必须要有三个屏幕来输入数据，因为「系统就是这样运作」，但若我们深入研究，也许会发现可以将三个屏幕简化为一个，并不会影响整个流程。
5.5 现场观察的最大障碍
——自我的假设（成见）
你是否知道你在现场所做的每个决定，是基于事实还是假设？我相信你会对属于后者的数量感到惊讶。
问题是，当我们将假设误认为事实时，我们时常做出非常愚蠢的决定。大野耐一对此做了一个很好的总结，他说：「人们的想法是不可靠的，即便我们所有的决策只有一半是对的，我都会感到惊讶于怎么会这么高。」
当然，把类似大野耐一的话放在海报上或是墙上的标语是件容易的事，但是，若要能够实际地质疑我们的假设，意味着我们必须不断地验证我们的想法。有些事情看起来虽是显而易见，但我们可以透过反思，看穿「传统智慧」凹凸镜所造成的扭曲。
我们的培训师当然知道质疑自我的假设有多么的困难，甚至对我来说，即便在我成为班长之后，这也是困难的。因此，他们很有耐心，但也非常坚持要将我的思维调整到更深的层次来意识到这个观念。
这样的管理方式在大多数的现场中并不常见。事实上，许多现场的情形恰好和这种方式相反，在很多公司里，人们习惯对结果做出反应，将假设视为新的事实，多数人相信，停下来确认想法反而会降低人的生产力，也就是说「我不知道」是在坦承自己的弱点。不过，从我们的角度来看，能够说出「如果我不知道，那就让我们一起到现场观察，一起了解它吧」才是真正呈现仆人领袖的力量和勇气。
现在，根据我们的定义，到现场观察还包括倾听，尽管我们是使用眼睛以外不同的感官来收集信息，我们要克服的最大障碍还是一样——源于自我的假设而遭致的「有听没有到」。
我们曾经在TMMK进行过一次倾听的练习，而埃尼和我现在仍然在我们的工作坊中使用它。那次的练习是这样运作的：我们将所有人分成两两一组，一个人谈论自己选择的主题两分钟，另一个人会在旁边听，然后，我们要求听的人要用自己的话来描述听到的内容，然后看是否能让讲话的人满意。
你猜后来发生什么事？百分之八十的人并没有达到该测试的期望，原因是「听者」忙着做假设，忙着思考要如何完整地转述听到的内容，而没有真正张开耳朵专心倾听对方在说什么。
如果「做出假设」是你到现场处理现实问题的策略，那你将很难遵循「只是倾听」的指示。做好倾听是我们每天都要努力的事情，并且，一旦你认为自己终于「了解了」，你同时也确定自己还有更深的课程需要学习。
5.6 可靠汽车制造公司的现场观察
在最初的会谈后， 克莱顿和布罗迪先生在可靠汽车制造公司内部完成了许多现场观察。布罗迪先生很少说话，通常他只是非常专心地站着观察，有时他会对公布在可视化图表上的内容感兴趣。布罗迪先生也经常问员工为什么要做某件事，但他表现出来的是真的对问题感到兴趣，而不是批评。有时候，他问的问题似乎与他们的作业没有直接关系，克莱顿注意到，布罗迪先生对作业者表现出极大的尊重，就好像他们是领导者一般。
几天之后，克莱顿和布罗迪先生两人在克莱顿的办公室聚在一起。克莱顿非常急切地想要开始做改善，他准备了一系列可靠汽车制造公司文化的问题。克莱顿说: “布罗迪先生，告诉我，现在你看了我的现场，并和我的员工交谈，我们公司的文化有什么问题呢？”布罗迪先生回答：“你的公司文化有许多问题，要想全部解决这些问题，需要很长的时间。就连丰田公司在努力了60年之后，也还在改善自己的文化。”
克莱顿说：“那请告诉我最大的问题是什么，我知道改善将意味着投入时间和资源，但至少我们可以开始行动了。”布罗迪先生说：“除非你能自己看到这些问题，否则我帮不了你。而且你已经看到了我所看到的一切，甚至还更多。”
克莱顿沉默了一阵子。布罗迪先生接着突然问道：“你担任制造副总裁的目标是什么？”克莱顿对公司的真北有着强烈的认知，几乎是自发性的说：“我的目标是培养我的员工，以便我们能够制造出安全、可靠、节能的汽车，而且，拥有它就拥有快乐。”
布罗迪先生说：“你将会从那里找到答案。”然而，克莱顿的学习旅程才刚刚开始，我们将在下一章看到他是如何学习。
图书：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION
作者: TRACEY RICHARDSON
ERNIE RICHARDSON
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