21世纪的新社会契约将是什么？
By Jeffrey Liker
杰弗里·莱克
做中学
丰田的开发系统是基于师徒模式的，就像不会让一位从烹饪学校毕业的人独立制作餐点一样。学员将从底层开始，在大师级厨师的带领下逐渐从准备原料到烹饪几道菜品，经过多年的指导后，最终能够准备一份完整的餐点。丰田同样尊重工程师所需的技能，他们需要多年的直接被指导经验，来学习工程技术和丰田的产品开发流程。
精益产品开发过程是非常结构化的，有各种各样的工具、方法和沟通方式，只能通过实践来学习。遵循这个过程会带来很多好处，其中之一是这个过程变得相对可控和可预测，使得丰田能够为正在生产的车辆设定数年后的发布日期，并几乎总能达到所有成本、质量和时间目标。这种方法还使得丰田能够知道需要多少工程师来参与这些项目的工作。
当我们看到大多数汽车制造商和科技公司在雇用和解雇工程师方面出现巨大波动时，我们不禁怀疑他们是否真正知道这些工程师将要做什么工作以及需要多少位工程师。
丰田还在密歇根州安娜堡设立了一个重要的工程中心，即丰田技术中心。在这个中心，他们为专供北美市场的车辆（如Tundra和Sequoia）以及北美版车型（如Camry）进行完整的工程设计。丰田花费了几十年时间培养美国工程师，因此他们具备与日本工程师相同的技能和知识，同时又有一些针对美国文化进行的培训调整。
接受这种高强度培训的工程师都是杰出的，他们了解丰田流程，并融入丰田之道（the Toyota Way）。因此，他们学会了持续改善流程并尊重他人，包括逐渐培养部下（资历更浅的工程师）。这些工程师是丰田的智囊团，丰田最不想做的事情就是因为短期的财务压力而裁员。
保护智囊团
保护这些智囊团的一种方法是使用契约工程师，而丰田使用了相当大比例的契约工程师。契约工程师来自于与丰田建立了长期关系的公司，并接受了他们自己的强化培训。然而，丰田可以相当迅速地雇用和让他们离开。例如，如果丰田突然需要几名工程师，以快速开发数款纯电动汽车，但这不是一个长期需求，就会增加契约劳动力。一旦对這些工程师的异常需求过去了，就可以让他们离开，但他们会保护既有的智囊团。
丰田是少数几家在大衰退期间避免大规模裁员的大公司之一——即使是在印第安纳州普林斯顿的一家工厂，该工厂生产Tundra卡车和Sequoia SUV的销售额下降了近一半，丰田工人仍然未被解雇。当时大约一半的员工不需要日常生产，所以他们在工厂“工作”和“上学”之间交替，学习TPS的所有学科，包括更好地解决问题。丰田花时间投资于员工，而不是剥削员工。
现在，请你自己思考一下：如果需要花费八年时间将一名新工程师融入他们高度发展的企业文化，那么在“效率年份”使用大规模裁员来摆脱“非必要”的员工是合理的吗？一旦危机过去了，再次培养新员工需要另外八年的时间让他们适应工作。
对精益的误解
多年来，关于精益是什么、精益之旅是什么样的以及如何推进的普遍误解逐渐增多。往往这些误解源自人们对精益简单讨论和思考的方式，仿佛它是一种具体的东西，或者是一套维修用的工具包，你只需将其引入组织中，然后退后观察结果即可。
显然，与持续改善、大力投资于培养有创造力、适应性强的人才，以及通过让每个人都能找到更聪明的工作方法来努力实现具有挑战性的成本目标相比，下达一道大规模裁员或大规模收购的命令要容易得多。在丰田，精益思想和管理是一种普遍的生活方式--即使公司在有利的市场环境中获得了丰厚的利润。增加员工人数也不是一件容易的事。丰田有一套严格的全面预算控制系统，该系统利用月度数据监控所有部门的预算，甚至监控最微小的开支。
为了按照这些价值观行事，丰田必须抵制住将其股东视为其主要客户的冲动。股东们热衷于采取激进的交易举措，如并购、大规模的产品线改造和大规模裁员。他们的目标是不惜一切代价实现增长。
对于像丰田这样的稳健发展的企业来说，即使公司非常盈利且拥有充足的现金，对投资者来说也没有那么强的吸引力。事实上，股票分析师经常批评丰田保留大量现金储备，而不是通过股票回购和高额股息来推高股价。
硅谷管理？
科技行业的快速增长和令人羡慕的股票市场回报，通常被认为是硅谷式管理，这导致人们认为我们正在见证管理最佳实践的新时代复兴——激进的成本削减、将人视为可替代的零部件，以及由一个没有人类情感的全能独裁CEO领导。扎克伯格在Facebook的内部座右铭，至少在2014年之前是这样的：“快速行动，打破现状。”这个想法是，如果你从来没有打破过任何东西，那说明你的行动还不够快。”现在看来，打破现状也包括了长期员工的职业生涯。
然而，迅速行动和打破现有框架是否预示着一种新的长期管理策略？并非每个人都认同这种观点，至少有一位记者质疑Meta是否成为了新的AOL，后者在技术决策上犯下了错误，导致大规模裁员。该文章引用了一位匿名的前科技公司CEO的话：
“像Meta、谷歌、亚马逊和Twitter这样的公司在过去几年雇佣了大量人员来从事‘科学项目’。针对Meta，这位高管表示：“你不禁想知道这十万人在做什么？这个应用程序并没有太大变化。”
他补充说：“在短期内，你可以通过裁员来实现盈利，但你无法通过裁员来实现增长。”
做出您的选择
那么，在21世纪你的社会契约将是什么呢？这是一个纯粹的交易模式吗？作为雇主，只要你做到这一点，我就会给予你相应的回报。我们将成为一个团队，直到其中一方觉得不方便为止。
如果我们回顾丰田自上世纪60年代以来的长期成功，就会发现它的社会契约并没有发生太大变化。丰田作为一家大型跨国公司来说做了一些不寻常的事情，他们建立了一个以持续改善和尊重员工为基础的高绩效文化，他们高度结构化但又适应性极强。我们相信，建立和重视强大的企业文化，并在不破坏文化的前提下找到适合的方法，将继续使像丰田这样的公司成为积极的榜样。
我们并不是建议其他公司或行业如快节奏的科技行业，可以或应该复制丰田模式——花八年时间培养一名工程师可能是不可行的。但是，我们可以做得比短期交易模式更好，可以更加重视员工和实用的实践技能。可以为核心团队制定社会契约，包括投资于他们的发展、创建一个强大而积极的企业文化，并尽一切可能使他们成为长期的团队成员。
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