以崭新的眼光看待问题
卓越运营副总裁AI梅森，奥创工业传动公司(Altra Industrial Motion)
人们处理问题时有两种倾向，首先，人们有在了解事实之前就立即跳到答案的压力，另外，人们总想要透过一次解决一个巨大且复杂的问题来解决”世界饥荒”，我们有一个业务部门试图厘清为什么交货会延迟将近一半的时间，这是一个大问题，因此管理团队聚在一起进行由外部主持人带领完成的头脑风暴活动，许多想法被提上台面讨论，并且在墙上贴满了便利贴。
然而，当我后来问他们是否有去现场观察了解现况，以及他们是否透过直接观察而收集到任何事实时，他们表示并没有。相反地，他们告诉我头脑风暴活动进行得有多棒，以及整个过程进行得有多彻底，因此他们感到非常自信，但他们并不知道问题的根本原因究竟是什么。
6.4 分解问题
如果我们正确地定义一个可量化的差距，那么我们就更接近了完全掌握现况。现在我们已清楚地了解到，有一个可量测的差距使得我们无法在过程中达到特定的期望，这个差距可能是浪费，也可能是返工，或者是我们没有所有需要的资源。但是，在我们进一步调查之前，我们对这个差距是未知的，因此无法开始计划解决方案。再说明一次，此时，我们必须对抗选择假设而不选择事实的诱惑。
若再往前想，我们将有办法想出一个切实可行的解决方案，也就是利用可用资源执行一系列的动作，并且对现有工作环境造成的破坏降到最低。因此在我们思考追寻根本原因之前，必须适当地提出疑问。
在这里最大的挑战之一是许多管理文化鼓励立刻锁定复杂、大规模的”世界饥饿”类型问题的倾向。我们发现当某些管理者首次发现A3问题解决方法时，他们会将它视为一个可以更快解决此类复杂问题的神奇捷径。事实上，即便我在TMMK工作期间，我发现自己也被拉进了这个漩涡。
为了说明这里的危险，我喜欢用冰山来做比喻，当我们盯着一个数量化的差距时，我们可能看不到可能会影响它的许多相互关联的因素，它们可说是隐藏在水面下的冰山的更大的一部分，如果我们在没有适当了解所有可能的影响之前就开始行动，我们将可能为自己和公司创造一个危险的处境。
困难的地方在于，如果我们同时在一个过程中导入过多的对策，我们将永远无法得知哪些对策有效、哪些是无效的、以及哪些实际上是有害的，我们还可能在过程中创造了许多干扰，而这些干扰也影响到对策的实施。
这和我们罹患感冒或流感时发生不舒服的情况很类似，我们的医生开了几种药物给我们，而当中有一些药物可能并不适合我们。如果我们同时服用，我们将不知道是哪一个药物使我们感到不适，并且我们可能因此危害了自身的健康。因此，我们的医生可能会指导我们将它们分开时间去服用，藉此决定最好的药物，并避免有害的副作用。
当第一次有人跟我介绍问题解决时，我承认通常会藉助鱼骨图，从较大的可测量的差距开始问“为什么?”。这个过程经常会产生超出我们一次能解决的许多真因。很多时候，我们发现，当我们试图在假设、观点、以及过往的经验基础上来做最佳选择时，我们其实是在现场之外救火。
从表面上看来，这听起来可能并不那么糟糕，尤其是当参与改善的人员非常了解他们的工作区域时，不过，正如我的培训师提醒我的那样，这并不是一个可持续的问题解决过程，这样的问题解决充其量只是碰运气。如果我们能有条理地处理问题以确认是否走在正轨上的话，长远来看，那会更有效率。
如此一来，我们将可避免了返工和非增值时间。正如John Wooden所说:"如果你现在都没有时间把这件事做好了，那你怎么还会有时间再重新做一次这件事呢？”
将问题分解为可管理的小部分，有点像在吃披萨之前先将它切成小片，那是我们喜欢在工作坊中使用的比喻，如果我们尝试一次就拿起整个披萨来吃，而不是把它切成小片，那么吃披萨可能会是一件麻烦的事情，而且吃完后我们可能不会感觉很好，因此，一开始就将披萨切成小片已成为大家喜欢的方法，所以，如果我们用同样的方式来解决问题的话，我们会发现能够找到一个可长久执行的解决方案。
解决问题时，整个量化的差距就像整个披萨一样，首先在考虑到我们的能力、资源、和责任之后，将差距划分为可管理、对我们是合理范围的小部分。接着，我们会根据它对我们差距的预期KPI影响做执行上的排序。
接下来，我们选择预期会产生最大影响的部分，将它指定为我们优先处理的问题（Prioritized problem, PP）。一旦解决了优先问题并通过现场上的数据验证我们已成功移除了那部分所造成的差距，我们将重复这个过程在另一个部分，依此类推，一直到现状与目标间的差距消失为止。
我们经常被问到的问题是要以多大的范围来切割现况与目标间的差距，这里没有明确的规定，但最好的指标是造成问题真因的数量。2-3个真因是常见且能被管理的，但如果我们发现有5个以上真因，这是一个危险讯号，我们需要考虑进一步地分解问题。
另外，一直到问题解决过程的后期，我们才有办法了解到问题的真因，这就是为什么我们可能需要根据过程中收集来的信息，再回去修改计划的众多原因之一，如果我们发现当初切割的部份太大了，我们之后可能需要将它缩小。这可被认为是学习过程的一部分，而非失败的迹象。
在现状与目标的差距当中选择”改善范围”时的另一个考虑是，我们在研究”宏观”的过程中可能存在”微观”过程。例如：如果我要解释我个人”早晨的日常”时，事件的流动可能看起来像这样：起床→准备→吃早餐→开车去上班。
乍看之下，这似乎是一个合理的步骤顺序。但是，如果我开始看到单一步骤里的多个事件发生点时，那我就可能没有将步骤分解得够深入，在这个情况下，如果我把”准备”进一步分解成淋浴→弄干头发→化妆→穿衣服的话，那么“准备”可能会更易于管理。
在“宏观”中寻找“微观”可以帮助你判断是否适切地分解问题，也就是说在真因分析时，真因不超过2个或3个。事实上这分解的过程还能帮助你看到整体“母差距”和分解后产生的“子差距”之间的关系。因此，透过实践一系列“子A3”来弥合这些“子差距”，我们能有效且高效地消除了过去一次解决整体差距的困境。
在大型组织中，分解问题的需求会更加明显，然而，现状与目标的巨大差距可以是上百甚至上千个原因造成。例如：解决一个特定汽车款式中量测出来的质量差距，可能涉及整个组织中一连串的项目。透过一系列相互连结的A3报告来分解问题，管理者将能对他们的员工提出与他们相应的层级能处理的问题。
图6.2显示我担任塑料部门的组长时，曾受到重大差距影响。让我们假设管理层已做出决议要挑战将生产的瑕疵品总数降低500个。经由查看数据，它呈现了组织中瑕疵发生的地点，不同组织层级的领导会将责任范围指派给自己的员工一小部分（一小片）来消除这个差距。在这个情况下，我的部门占了62个瑕疵且是需优先处理的问题，这是我要弥补这一个差距所要负责的部分，我必须提高标准，努力与我的员工一起了解这个差距、找到真因、测试对策、并改善标准。
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图6.2 定位多层次差距
作为塑料部的组长，我非常善于解决现场的问题，我也藉此帮助我们的资深管理人员，将改善的指针移动到他们最关键的指标，并朝真北的方向推进。因此，接下来我会把我遇到的问题进一步分解，让我的每一位班长和班员都能了解自己工作层级上能处理的问题差距并做出改变。
图书：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION
作者: TRACEY RICHARDSON
ERNIE RICHARDSON
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