【精益文章】 如何激发管理者领导企业实施精益转型？

作者：Art Byrne

原文链接：https://www.lean.org/the-lean-post/articles/ask-art-how-do-you-motivate-managers-to-adopt-lean/

如何激发管理者领导企业实施精益转型？

领导全公司范围内的精益化转型需要每个部门每个层级的每位员工采用新的工作方法。以下是一些行之有效的策略，领导者们可以运用这些策略来鼓励员工做到这一点。

那么，你只对管理人员感兴趣吗？那其他人呢？

你是否考虑过你的大部分员工都是个人贡献者？我敢打赌，其中许多员工对你的成功至关重要，包括做实际增值工作的按小时计费的工人。我之所以提到这一点，是因为成功的精益转型不仅与人有关，而且是与所有的人都有关。要转型成为精益企业，需要每个员工都参与进来。

从解决人们对任何重大变化所带来的自然恐惧开始

首先，我们先考虑以小时计费的员工。根据我的经验，如果方法正确，在小时计费员工面前你会遇到最少的阻力。首先要解决员工对任何重大变化产生的自然恐惧。向他们保证，没有人会因为改善而失去工作。由于最初很少有人会相信你，你将不得不随着时间的推移证明这一说法。接下来，让员工参与到影响他们工作的改变中，那些实际参与到工作中的员工的总能提出最好的改善想法。把整个公司组织起来，抓住这些想法并对这些想法采取行动，为你的 “改善”团队配备同等数量的小时计费员工和月薪员工。

让员工对改善拥有决定权（主人翁精神）将帮助他们立即理解正在进行的改善，根据他们的想法采取改善行动，使他们的工作更轻松、更安全。由于需要时间以固化与改善相关的改变（如 标准作业)，因此需要依靠车间层的管理。无论怎样，一线以小时计费的员工会比团队中的其他员工更快地理解精益改变的价值。

为了进一步激励员工，强烈建议实行利润分享计划，分享必然可得的收益

为了进一步激励员工，强烈建议从包括CEO（首席执行官）开始的所有员工开展利润分享计划，分享必然的收益，这在整个董事会都是一个非常好的激励。例如，在Wiremold（线模公司），我们创建了一个利润分享基金，与所有员工分享15%的税前收益。

但只是利润分享无法得到所有管理人员的认同，尤其是那些你最需要的管理者——向CEO汇报的高管团队。不要期待奇迹发生：这些聪明人是通过传统的做事方式而获得如今的职位的，所以说服他们需要时间。你需要让所有的高管团队成员认同精益，并以一个团结一致的团队来运行。出现问题时，团队成员必须停止互相指责。因此，你首先要做到的就是不要再充当他们争吵时的裁判，而是明确表示，你希望他们自己解决任何彼此之间的问题。

其次，坚持让每位高管每年花五到六周时间全职参加持续改善团队，这是他们在以精益塑造整个公司的过程中，学习精益的力量的唯一途径。高管只有通过亲自做改善才能成为精益专家，这会比较艰难，但你必须迫使它发生。

说服中层管理人员

我发现面临的最大障碍来自中层管理人员的阻力，他们往往非常固执于他们的方法。因此，他们必须对以前的运作方式做出相当大的改变，以培养精益所要求的团队氛围。他们会抵制改变，比如从一个由主管独立营运监督的职能组织，转变为一个由具有更广泛责任的团队领导者所营运的价值流组织 。在Wiremold（线模）公司，我们发现很少有（独立监督运营的）前主管能够过渡到团队领导者角色，他们的技能和知识仍然是有价值的，但他们更可作为个人贡献者而不是管理者。不过，我们没有解雇他们，而是改变了他们的职责。

让中层管理人员采取和其他人一样的方式接受精益：从实践中学习

成为团队领导者的人，常常是参加过多个持续改善团队的人。一些人则调进入我们的全职改善推进办公室，这加速了他们对精益的学习。我们每周都会与整个高管团队一起审查团队领导者的进展，所以对他们取得的进步有较好的判断。

带领在团队领导者之下的车间领导者是更大的挑战。许多车间管理者正在学习精益，但他们却未能善待以小时计费的工人。我们把新的精益文化建立在对员工的尊重上，但旧习难改，车间主管们仍然保持着“闭嘴，按我说的做”的精神。我们通过员工调查评估直接主管的行为来解决这个问题，在对发现的问题进行一些坦诚的讨论后，我们做出了必要的改变。

我们帮助个人贡献者，主要是我们的月薪员工，让每位员工都有机会加入多个改善团队。为了能成功实施精益，需要每位员工不断提升他们的技能、知识和努力。因此，管理层把不断提高员工技能的责任放在首位。

…管理层把不断提高员工的技能作为首要责任

我们也在几个关键方面做到了这一点。首先，在招聘任何员工时——尤其是工程师，我们决定不招聘任何来自非精益（批量）公司的员工，因为这些员工必须花很多时间来“忘记”批量思维。因此，我们直接从学校招收年轻的工程师。其次，我们要求新员工和准备进入管理职位的员工做一个简单的性格测试，以剔除潜在的管理问题，并判断谁能够在团队环境中工作。

我们还启动了对每个部门业绩最好和最差的10%员工进行年度评估。整个高管团队逐一审查，以确保达成共识。最优秀的百分之十必须有一个如何在公司里提升他们的详细计划。排名后10%的员工被告知他们的状况，并给予一个有具体时间表的改善计划。几乎在每一个案例中，这些排名后10%的员工都有了实质性的进步，并成为了业绩出色的员工。通常情况下，那些不想付出努力的员工会自己决定离开公司。因此，我们几乎不需要解雇任何人，也很少失去我们想留下的人。

表现最好的员工做了大量的改善工作以建立他们的精益思维，我们也有创造性地试着培养下一代管理者。例如，我们让一名制造工程师在精益推进办公室工作了几年，然后让他作为销售团队的一员，学习企业一线的业务知识。我们还让两个想经营子公司的区域销售经理担任我们这两个较小子公司的运营副总裁，这样他们就可以得到自己的实践精益知识。

最终，让“不认同精益”的人转变的最大影响因素是高层的不懈推动。

当CEO完全致力于精益，并通过不断的沟通、培训和持续改善积极地推动精益转型时，你唯一的选择就是加入改善团队或离开公司。当然，少数人可能会抵制一阵子。但是，如果他们周围的每个人都全心全意地参与到改善团队中，学习如何观察浪费并消除浪费，他们很快就会加入改善团队或离开。尽管如此，我知道有时你必须给员工一个机会让他们回心转意，而当你这样做时他们通常会有两种反应。根据我的经验，一些一开始最消极的人最终会成为精益的顶级狂热者，而那些继续抗拒的员工则会自己选择退出。