【精益文章】我要求他人快速行动是表示对他们的尊重吗？

作者：Art Byrne

原文链接：https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=866

我要求他人快速行动

是表示对他们的尊重吗？

当然是。事实上，在我看来，缓慢行动是明显表明对员工缺乏尊重。许多人主张缓慢而稳定的方法，他们说员工不喜欢改变，因此你在安排某一特定时间内需要完成的工作量时要加以小心——当然你不想由此引起问题和不良情绪的担心，反倒比解决的问题还多。我在某种程度上可以理解这一点。如果你作为CEO决定开始走精益之路，但还不太了解精益时，你可能想慢慢开始，直到开始看到一些切实的结果。我也能理解为什么一些精益顾问可能会推荐一种缓慢推进的方法，这样他们就不会让客户不安，也不会失去业务。

不过，虽然我可以让CEO松口气，但对精益顾问来说就没那么轻松了。当我还是丹纳赫公司的一名集团高管，与前丰田公司工作过的新技术公司顾问一起工作时，就在第一天，我们开始了一次非常短的(大约100码)工厂参观，然后回到会议室，他们在黑板上用大字写下了“NO GOOD”。他们转向我们说: “看，这里的一切都不好，你们想怎么办？”我们组成了两个团队。

就在那一天的午餐时间，第一小组紧张地移动了大约8台机器(自从工厂购买回这些设备以来，已经有15到20年没有移动过了)建成了我们的第一个生产单元；第二小组被告知拆掉总装线的所有传送带(我们所有的装配线都是传送带驱动的)。砰！我们出发了，新技术公司的老师一路推着我们跑。这种教导会发生什么？不要问为什么，为什么，为什么——只管去做！

这里常识性的主题是，从传统的批量方法向精益方法的转变完全是与人有关的，需要努力改变的是人。你有义务保护他们的工作，提高他们的技能，从而增加他们的价值，给他们创造财富的机会，向精益转型是实现所有这些目标的最佳方式。重点需要做的事情是教授所有的员工如何观察和消除当前所有流程中存在的浪费。你需要试图创造一种学习环境，让每个人都不断学习并为组织做出贡献。员工在每一次改善过程中得到学习和进步，改善得越快，就会学到越多。

精益是由“边做边学”的实践方式实现，而不是靠课堂培训。据我所知，实现这一目标的最佳方法是通过持续的高水平改善活动，团队应该由时薪员工和月薪员工组成，并专注于在短时间内(一周是很正常的)实现较大的收益。不要再有“他们没有什么好的想法”的心态，最好的想法总是来源于做这项工作的员工，他们的想法和建议最终会被听取并付诸行动。改善团队中从CEO 到基层员工每个人都是平等的。每个人都被期望和鼓励来贡献他们的想法，并让团队去实现这些想法。这种团队意识很快就开始在整个公司传播，改善做的越多，传播的越快。

我同意人们不喜欢改变的这一普遍规律，这会让他们脱离舒适区，并还感到有些恐惧。但我同样认为人也有一种内在的竞争基因，他们会奋起接受挑战，并乐于获胜，没有人想加入失败的队伍。我也认为人们来工作都是想把工作做好，想在回家时感觉到自己做出了贡献，希望自己的成就得到认可。不幸的是，传统的批量方法在对待最有价值的资产即你的这些具有增值的工人时，好像觉得他们没有什么价值。没有人有时间听他们的建议，他们在那里只是为了“制造数字”。精益转型的过程扭转了这一切，并开始让每个人都为消除浪费做出贡献，他们的想法和意见被听取，这也大大提高了员工的自尊感。

还有其他更重要的方法，也就是推动快速和巨大的变化，来显示对员工的尊重，还有关注你的员工的安全和容易地工作。例如，如果知道每次建立单件流产线，对我的同事来说工作会变得更容易和更安全，那为什么不能以最快的速度让其它所有的工作都变得更安全和更容易呢？如果在改善前一台机器的换模时间需要2小时，改善后只需要9分钟，你不认为现在操作员的工作变得更容易和更安全吗？我可以向您保证，操作员会感激你的帮助并支持这个改善。在线模公司（Wiremold），一台注塑机换模大约需要2.5个小时，那时我们不得不使用行车，我一直认为这是非常危险的。当我们从侧面装载模具时，换模时间下降到1-2分钟，模具砸到到人身上的风险消除了。如果我知道我们可以为员工做这些改善改进，为什么不尽快做呢？如果我每周在每家工厂开展两个改善活动，而“需要慢慢来”的人每6周开展一个改善活动，我相信我对我的员工表现出了极大的尊重，而“慢慢来”的人则不然。

现在有些人说，快速改变意味着你在往员工的喉咙里塞东西，不是每个人都会高兴。如果用错误的(传统的)方式来做这件事，这个说法肯定是有一定道理的，我甚至认同不是每个人一开始都会开心的这一事实。事实上，人们会在开始走上精益之路时，提出许多反对意见，“在这里永远行不通”，“我们与其他公司是不同的”，等等。然而，我可以用经验告诉你，一旦他们很好地理解了这种方法，这些最积极的抵制者们往往会成为最大的精益倡导者。我记得早些时候在丹纳赫，我们通过移动一堆机器彼此靠近成一个U形，创造了一个单件流机加工单元。但是，几位操作员对此发出了各种各样的反对声，他们说，这不安全，他们不喜欢站着，等等。我们向他们解释了一切，并请他们试一试。几个星期后我们回来了，发现一群快乐的操作员，他们甚至自己把机器移得更近了，并说:“嘿，你为什么不早点做呢？”

至于往人们喉咙里塞东西:这往往确实是一个坏主意。不幸的，这是大多数传统批量生产公司的做事的方式。这种方式当然与精益方法截然不同，精益是通过改善团队进行变革，而实际做这些工作的人是相互平等的，事实上，在大多数情况下，他们拥有更大的发言权，比如说在做出改变时。不要强塞给他们不愿意的东西。

也就是说，管理层为公司和改善团队设定挑战目标至关重要，一些行动迟缓的人会认为这是一种“强塞”的做法，我不同意这种说法。对我来说，设定挑战目标显示了对员工极大的尊重。你是在说，你相信他们能完成伟大的工作，甚至远远超过他们认为他们能做到的事情。你将需要使用所有的改善工具和足够强大且始终如一的领导力来鼓励团队达到目的。他们对“我们需要在10分钟内完成原来需要14小时的换模”目标的第一反应，会持怀疑态度，并认为“他一定是疯了”。但我可以告诉你，当看到他们实现或超过(换模时间减少到6分钟)目标时无比自豪的样子，感觉真的是无与伦比了。那不是强塞。基于精益经验，我们给团队设定了一个可以实现的目标，即使团队还不知道这个目标能否实现。然后我们帮助他们实现了目标，并很高兴和他们一起庆祝。

这个基本原则不仅适用于设定挑战目标。因收购而引入的新人则是另一个领域，在这个领域里，让人们立即跟上进度是表示尊重的最真实可靠的方式。传统公司做收购时通常会花6-12个月的时间分析所有事情，并提出如何进行的计划。与此同时，被收购公司的员工都被放任于想着接下来会发生什么。我觉得这不太能体现对人的尊重，在线模公司（Wiremold），我们总共完成了21项收购，开发了标准的方法。收购完成后的周一，我们会来到公司，召集所有员工进行一次入职培训，第一部分是对线模公司（Wiremold）、我们的战略、利润分享计划、历史等的概述，然后给每位员工发一件线模公司（Wiremold）衬衫，喝一会儿咖啡。之后，我做了一个2.5小时的精益概述。就在午饭前，我们把第一个改善团队的成员名字写在了黑板上，第一个团队的改善活动将在午饭后开始，并持续到本周末结束。我们向其他人解释说，他们也会尽快加入其他的改善团队。

我们总是在这些最初的改善中获得巨大的收益。头一两天我们搬动了很多设备，新同事们做出了大部分贡献，工作立即变得更加安全和容易。这肯定会是对他们系统的一次震撼，不仅立即受益于收益，而且会让每个人都清楚事情将如何发展。不需要长时间的等待，人们就知道往后会发生什么事。

当然，一路上会有许多障碍。即使以非常快的速度前进，精益转型也是一场需要数年时间的旅程，而不是一次冲刺。改变人是困难的，但是如果你行动慢，比如说每6周一次改善，抵抗者获胜的几率很高，整个精益改善的努力就会失败。快速前进并创造一个学习环境将确保精益会坚持下去，它会成为你的文化。所以，尊重员工，帮助员工使他们的工作更加安全和容易，推动他们拓展技能，用利润分享的方法帮助他们从所做的改善中获益。即使付出巨大的努力，你也要花十年或更长的时间，也才能走到这段精益的旅程的半途。别吊儿郎当，就这么干吧。