by Michael Ballé
译者：李兆华老师，肖燕
原文地址: https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=1313
导语：
精益有助于发现对公司最有利的事情——从长远来看，也是对股价最有利的。
公司必须识别现在的客户价值是什么？今天的技术可以做到什么程度？他们必须解决哪些具体问题？
每个上市公司都必须面对一些关键问题，如股东价值最大化的时机：何时？现在吗？还是下周？接下来的三个月？还是三年？
每个企业都是从董事会的合伙开始的，而当这些创业者觉得经营企业已经够了，就会雇佣一名首席执行官CEO来做对企业最有利的事情，但什么是最有利的呢？是为了：
●不断扩大客户群？
●拿出客户喜欢的惊艳产品？
●创造一种酷的工作文化来吸引该领域的顶尖人才？
●每季度产生利润？
●有你的公务飞机？
●可以高价卖给一家大公司？
达成某些结果是很棘手的，因为它们是多维的、互相关联，且经常涉及互斥的约束。当从一个约束开始时，很难解决第二个，也几乎不可能解决第三个。无论如何，领导者必须问：在当前的环境下我们想要什么，如何最好地实现它？是否扩大当前的客户群，我们在最佳价格和卓越的客户服务上投资了多少？如果是为了令人惊艳的产品，我们在研发上投资了多少等等。一旦确定了一个优先目标，其他的目标就会接踵而至，而需要相互平衡。由于这些优先事项是相互关联的，它们会随环境的变化而发生变化，因此需要不断地被挑战和讨论。然而董事会或雇佣的CEO会有他们各自的想法——有些好，有些不太好，没有人总是做对，就像电影《七侠荡寇志》（The Magnificent Seven）故事中的牛仔（cowboy）一样，有时我们会发现自己跑进了沙漠，坐在仙人掌上——因为在当时，这似乎是个好主意。学习的唯一方法就是相互讨论，一遍又一遍地讨论，然后再回头看看想法和行动的后果，然后再进行更多的讨论。股东价值是一种逃避行为，这是命令和控制思维的延伸：在任何的情况下，我命令你增加和分配即时利润，我会控制你这样做。虽然增加收入很难，但降低当下成本的新机会却每天都在出现。将工作转移至在家办公——我们能节省多少办公面积？我们能节省多少成本？这主意很简单：
●命令：引导CEO们今天尽一切努力使股价最大化
●控制：因为通常这很愚蠢，所以在现货股价上给予他们足够的激励，让他们无论如何都会这么做。
总的来说，股价已经连续几个月表现不佳，但环境已经改变，今天总有一种新的方法来最大化股价——直到我们破产或被收购。在任何情况下，总会想到办法让当前股票价位最大化。“让今天股价最大化！”是结束讨论的好方法。当然，现在的证据表明，它不仅不能提供持久的绩效，而且更糟糕的是这将导致英国石油公司或波音公司那种类型的灾难性失败。问员工关于“对公司最有利的事情”的问题当然会得到不一致的回答，也许员工会把自己的兴趣放在第一位——如果他们真的想要这架公务飞机怎么办？但如何组织讨论关于“对公司最有利的事情”？从精益思想方面来说，有三个出发点：
●现在的客户看重的价值是什么？从短期来看，从中期来看，从长期来看，公司的价值在于其客户群：想要其产品的人数，以及他们愿意在那里消费的平均费用。我们的客户是谁？他们现在在找什么？他们喜欢我们做的什么产品？他们希望我们做什么不同的事？
●今天的技术可以做到什么程度？我们能用新技术做到哪些过去做不到的事呢？客户仍然喜欢哪些旧技术，因为这些旧技术为他们解决了特定的问题？我们现在应该探索哪些新技术并将其转化为具体的客户应用？
●员工认为我们应该解决哪些具体问题以对标客户需求和技术发展？公司里每位员工对于我们如何将客户喜欢的产品和如何交付产品联系起来，以及处理他们每天遇到的具体问题，都有自己的想法。倾听员工关于我们应该为客户和员工解决哪些真正的问题？以及我们应该做哪些与众不同的事情的意见，是让员工参与进来并进行更好合作的关键。
上述讨论框架为结构化讨论“对公司最有利的事情”创造了一个起点，将客户价值、员工参与度和长期可持续经营统一在一个框架内。这些不是我们希望以目光短浅、心胸狭隘的行动计划来结束的讨论，这些是希望我们能在工作中保持活力和成长的讨论，也是我们采取具体的下一步行动来解决当前问题的讨论。通过挑战假设和倾听员工意见来保持讨论的活跃，并不会让你变得没有效率——反而会让你变得聪明。讨论本身就会吸引员工参与进来，帮助员工协作，并以最敏捷的方式融合他们的想法——换句话说，创造价值。事实证明，这也是一场关于股东价值的讨论——但不仅仅是当下，而是可持续的和长期的价值。不是所有股东都一样，许多人，像沃伦·巴菲特（Warren Buffet），就是重视长期价值的，不相信每天的点的优化会带来最大的整体股票价值。由于一段时间内的股价反映了市场对股票收益的长期预测，发现对公司最有利的事情，也是发现如何最好地支持其股价的方法。
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