作者：Art Byrne
译者：李兆华老师 肖燕
原文链接：https://www.industryweek.com/operations/article/22027730/how-can-i-engage-our-leaders-to-learn-and-teach-lean
对精益而言，理解“做了什么”是一回事，而理解“为什么这么做”--包括做的合理性及期望从中得到什么--才是重要的收获。
如果不弄明白“为什么这么做”，就可能在不了解主要业务战略、或不清楚工具如何搭配使用以及会得到怎样的结果的情况下，盲目应用精益工具的风险。
不幸的是，今天大多数公司仍然陷入精益的“工具”阶段，这种想法使得90%以上进行精益转型的公司将精益视为一项成本降低的项目。当然，这就注定了他们永远不会成为精益企业。
与总裁们在一起的时间
当我在丹纳赫公司作为集团高管负责精益工作时，我们创建了“总裁改善周”让领导们参与进来并推广精益学习。
在我们集团的两家公司——捷可勃斯夹头（Jacobs Chuck）和捷可勃斯制动系统(Jake Brake)——开始了积极的改善工作。我们请到了新技术公司的顾问(三名前丰田高管，他们都曾在大野先生手下为丰田旗下的公司和一级供应商实施丰田生产系统TPS)，并取得了很大进展，尤其是在捷可勃斯制动系统(Jake Brake)。我们取得了一贯的成果：生产效率和质量大幅提高、交付周期缩短、释放了生产占地，当然，库存也迅速减少。
太好了。当然，在标准成本核算下，库存的快速下降使我们的收益看起来更糟，这引起了公司财务团队的关注，并导致丹纳赫大股东雷尔斯兄弟（the Rales brothers）的“紧急”访问。
哦！怎么办？时任捷可勃斯制动系统（JakeBrake）总裁乔治·柯尼赛克（GeorgeKoenigsaecker）和我决定如果只是把他们带到会议室回顾这些数字，可能对我们非常不利。我们得先在车间向他们展示结果。总裁乔治·柯尼赛克（George Koenigsaecker）安排了这次走现场，并做出了让美国联合汽车工会（UAW）同事负责的明智决定。我们在车间呆了大约三个小时后回到会议室，已经没有必要再进行财务审查了。雷尔斯兄弟说，“你多快能在其他丹纳赫公司做到这一点？”(当时一共13家公司。)
嗯，我们终于保住了工作，但目前面临的问题是如何在其他11家丹纳赫公司推广精益。我们首先请新技术公司的老师帮忙，他们说不行，因为他们觉得夹头（Chuck）和制动系统(Jake Brake)两家公司太差了，想先看到这两家公司进步。
当时，乔治·柯尼赛克（George Koenigsaecker）和我都认为精益是任何公司都可以拥有的最伟大的战略武器。我们还知道，它与我们所有公司使用的传统方法完全不同，更重要的是，除非由丹纳赫总裁从上到下推动，否则改善无法实施也几乎没有机会实施。
以此作为我们的主要理念，在当时的另一位集团高管约翰·科森蒂诺（John Cosentino）的帮助下，我们组织了第一次总裁改善周。第一步是把所有13位总裁和他们的运营副总裁带到日本一周，概括性的考察了精益，那周参观了八家不同的企业。回来之后，科森蒂诺（John Cosentino）和我要求所有的总裁基本上每六周要在我们的一家工厂参加一次为期三天的改善活动，希望他们通过参加改善周看到并亲自体验到使用精益方法在几天之内可以获得的巨大收益。我们想让各位参与改善周的总裁和运营副总裁回到自己公司时，可以克服来自员工的反对的意见，说:“等一下，我知道我们可以做到这一点，因为我正好在上一次的总裁改善周中，看到XYZ公司这么做了。”
如你所料，一开始会有很多抱怨。“嘿，我是一家公司的总裁，为什么让我穿着蓝色牛仔裤在别人的车间里工作三天?”。但是没有别的办法，精益是一种“做中学”的活动，我们实际上是在迫使他们学习和理解这个机会。
我们搬动了很多设备，创建了新的单元线，收获很大。其中第一批团队中的一个小组，复核了一条新的涂装生产线的申请，该申请耗资75万美元，并已经处于审批的最后阶段。团队发现，不仅不需要花费这75万美元，现有涂装生产线上还有50%额外的产能，哈哈！另一个团队移动了一堆设备，创建了一条单件流生产线，可以用三个人生产原来需要14个人生产的相同数量的产品，你不能无视这些收获。
你猜怎么着？在经历了大约三次这样的总裁改善周之后，抱怨没有了，总裁们都在安排他们的日程，以确保不会错过下一次总裁改善周。尽管当时的13家丹纳赫公司没有任何业务重叠，但总裁们开始互相建立联系。我们开始在丹纳赫建立改善文化，最终当新技术老师准备辅导其他公司时，已没有任何阻力，我们也开始看到成果。这实际上是丹纳赫业务系统DBS早期基础的一部分。
分享知识
当我成为线模公司（Wiremold）的CEO时，继续了同样的做法，包括子公司的总裁和我的下属高管，每年有两到四次这样的总裁改善周。这对团队建设很有帮助，仅仅靠着每个团队的跨职能部门的组合，我们消除了许多超乎想象的浪费。例如，将销售和市场营销人员安排在换模改善团队，团队会发现从规格A转变到规格B需要1-2个小时，但B的需求量非常小，而且功能几乎与规模A是相同的。于是团队中的市场营销和销售人员会说，“哎呀，我甚至没有意识到我们还在提供规格B，这是我们不需要的，所以把它取消掉吧。”嗯，我们节省了1-2小时浪费的换模时间，简化了产品线，提供了更短的交付周期，只靠着混合编组的管理团队降低了成本。
即使没有总裁改善周，如何建立改善团队影响日常活动。尝试营造一种学习环境，让每个员工学习观察浪费，并提出如何消除浪费的想法，我发现最好的办法就是进行大量的改善活动。团队中大约有一半应该是时薪制员工，另一半是月薪制员工。对某工作进行改善的最好想法往往来自于从事这项工作的员工。在月薪制员工方面，让不同职能部门的人加入一个团队会带来意想不到的收益。
在线模公司（Wiremold），一线销售人员很早就参与了车间的改善。就是想让他们明白，当他们有不合理的要求时，会给组织带来什么。同样重要的是，我们也希望他们回去向客户说说线模公司正在做的(顺便说一下，是他们自己做的)伟大的事情。
因此，无论是做总裁改善周还是高管人员参与的改善，请记住，除了在改善中获得收获，对那些在推动精益所需要的员工，也将获得很多“做中学”的收获。你不仅会建立伟大的团队合作，而且还会形成转型为精益企业所必需的学习环境。试试吧，你会喜欢的！
Art Byrne是J.W. ChildsAssociates的运营合作伙伴，J . W . Childs Associates是一家私募股权公司，专门从事中等市场规模成长型公司的融资收购和资本重组，他在Childs投资的公司领导实施精益管理。他已经在30多家公司实施了精益原则，包括在通用电气担任总经理、在丹纳赫担任集团高管以及在线模公司担任CEO。
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