《精益创业》第二部分：驾驭
第一部分讲到的“价值假设”和“增长假设”对调控新创企业增长引擎的各种可变因素起到影响作用。新创企业的每次重复试车，都是为了要加速引擎，促使其发动。一旦运作开始，这个过程会不断重复，逐步推进到更高的档位上。
因此，一旦明确了这些大胆的假设，第一步要做的，就是用一个最小化的可行产品（minimum viable product, MVP）尽快进入“开发”阶段。所谓最小化的可行产品就是让我们花最少的力气、最短的开发时间，经历一次完整的“开发—测量—认知”循环。这个最小化可行产品少了很多日后可能相当重要的功能特性。比如Facebook第一个版本仅仅是男女彼此投票，看对方头像是否好看。根据用户反馈，后来才陆续加入了照片评选、个人主页、分享传播等功能。但是，这些早期成果对预测未来之路极其重要，就如我们前面说的验证了两个“信念飞跃”式的假设：其一，给顾客提供的东西是有价值的；其二，我们拥有一个可行的增长引擎。
但是，从某种角度来说，开发最小化可行产品需要投入额外的工作：因为我们必须能衡量它的影响力。比如，开发出的原型产品必须把它推向潜在顾客或销售给一些具有远见的早期顾客，我们称其为“早期使用者”，评估他们的反应，因为在开发产品的同时我们更想要取得顾客反馈，了解顾客真正在意的是什么。比方说，尽管第一代的iPhone电话缺少一些基本的功能特性，像复制粘贴、3G网速以及对企业电邮的支持等等，早期的技术迷们还是趋之若鹜，在苹果商店门前大排长龙。谷歌最初的搜索引擎能回答一些专门问题，比如什么是斯坦福大学和Linux操作系统，但它离“把全世界信息组织起来”的日子尚有好几年，可是这并不影响早期使用者对其赞不绝口。
我们除了采用这种简单的最小化可行形式外，还可以采用视频式（当原型特别复杂或需要高科技或存在技术障碍或其它原因无法快速呈现时）、贵宾式（从服务少量客户开始，服务过程中重在优化产品、优化流程和优化服务，这是企业增长模式的一种学习认知活动，用于检测信念飞跃式的假设）等形式。
但是在设计最小化可行产品的过程中最恼人的地方之一，是对传统质量观念的挑战。最好的专业人员和制作人员都致力开发高质量产品，因为这关乎骄傲。但是，对于新创企业，在我们连顾客是谁都不知道的时候，我们也就不知道什么叫质量，你以为你在重视质量，你重视的有可能只是一个你的顾客根本就不在意的质量，顾客才不在意你在某项功能上花了多少时间开发，他们只在意这种功能是不是满足他们的需求。所以放心大胆的去尝试，在这个过程当中记住一个原则，就是放弃与认知无关的一切功能流程和努力。
我们做了最小化可行产品开发，下一步就是怎么衡量呢？
进入“测量”阶段时，我们最大的挑战在于，确定产品开发上的努力是否带给企业真正的发展。要记得，如果我们开发出来的东西没人想要，那么它是否按时、按预算完成就都没有任何意义了。
这里推荐一种称为“创新核算”（innovation accounting）的定性方法，它能让我们看到我们调整引擎的努力是否奏效。这种方法也能让我们建立起“阶段性认知目标”，作为传统的阶段性业务和产品目标的另一种形式。阶段性认知目标对创业者很有用，它可以准确、客观地评估创业者的进展情况。另外，阶段性认知目标对经理人和投资者来说，同样价值重大，因为他们需要创业者负起相应责任。
那么具体来说，如何实现创新核算呢？创新核算分三步走，即三大认知阶段性目标，第一个就是确定基准线。基准线包括转化率、注册率、试用率、顾客生命周期，还有顾客的价值等等。它提供了顾客情况、顾客对产品的反应等基础信息，即使一开始都是坏消息，但依然很有价值。这里有一点要注意，当你在商业计划的众多假设中挑选时，先选最冒险的假设来测试才有意义，因为如果风险最大的假设经验证是客户不愿意买单的，或是你找不到降低这个风险的方法，也就没有必要再测试别的假设了。
一旦确立了基准线，新创企业就可以向第二个认知阶段性目标前进了：调整引擎。就像试车一样调整你的引擎，让你的引擎变得越来越快。每次产品开发、营销或新创企业的其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。比如，一家公司可以花时间改进产品设计，让新顾客更容易使用。这种做法的前提假定是：新顾客的“激活率”是增长的驱动因素，如果这个假定要成为经证实的认知，产品设计的改进就必须能提高新顾客的激活率（特别注意这里，这里是测试新用户对你产品的态度，不是指产品用户总数一直在增长，用户总数的增长这是虚荣性指标，要特别留意，与之相对应的“可执行指标”（actionable metrics）才是有助于分析顾客行为，从而支持创新核算的，这也是很多公司在验证增长假设时容易忽略的地方）。
我们以本书的作者埃里克·莱斯举的一个他自己的例子来说明这点。大家知道，谷歌有一种关键词广告，当你用谷歌搜索某个关键词的时候，你点开的网页上会有很多广告，这些广告所属的公司给谷歌付了钱，让谷歌在有人搜这个关键词的时候，推他们公司的广告。当年谷歌刚推出关键词广告的时候，收费很便宜，埃里克·莱斯的公司就每天拿出5美元的预算来买谷歌的关键词广告。5美元可以买到100次点击量。也就是说，他们用5美元每天能带来100个新用户，只要每天对这100个新用户作分析，如果使用数据不错，那就说明你的产品目前在增长上是没有问题的。
最后，最重要的就是“转型”了。在完成“开发—测量—认知”的循环之后，我们面临着所有创业企业家都会遇到的最困难的问题：是变更最初的战略，还是坚持下去？如果我们发现假设是错误的，那么就到了需要作出重大改变、设置新战略假设的时候了。作者也列举了很多种转型的方式，如放大转型，之前被视为产品中单独的一个功能特性，现在转型成为产品的全部，还有缩小转型聚焦，做一个领域的还有客户细分市场的转型；客户需求的转型、往平台上转型、商业架构转型、价值获取方式的转型、增长引擎的转型、渠道的转型以及技术转型等等，只要你想生存，你就一定能够找到转型的方法。
以上介绍的流程可能亦步亦趋、缓慢又简单。但在真实世界中，会需要一些不同的东西。我们已经学会在低速发展时如何驾驭，现在我们必须学着跑起来。打下坚实的基础只是第一步，我们的真正目标是“加速”。
下周我们将进入第三部分的介绍:加速
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