从明师受教，少走弯路，直入胜境
——《丰田示范》导读
TPS/LM是这半世纪来热门的管理话题。有些公司执行的很顺，但大部分的公司都做的坎坎坷坷。深探其因，盖遇缘之不同。有人收集资料、依照书本的经验理论，试着去理解它的意涵、并试着执行之；往往是非常的努力，但绩效有限，如果是正向思维的人，认为改善本来就是要一次比一次的好、慢慢来，那怕是「事倍功半」，也坚持继续做下去，直到今日尚有一些成就。但80%的公司，会对你说：TPS/LM我们也执行过，但是也不怎么样，所以我们放弃了，还是用以前的批量生产的好，放弃了学习的机会。
康某有幸，加入了北美第1家接受日本「先生」辅导TPS的集团-Danaher (精益思想Lean Thinking-章节第7.3 & 6.1, 2008)。虽然自己之前学习过一些TPS的基本工具，好像懂得什么是TPS，每一科工具都有每一科工具的功能，但应用时，甚至还有相互矛盾的情况。例如标准作业( Stand work)把机器联合在一起，有很多优点，但会增加机器总换模的时间；把快速换模( Single minute exchange Die(SMED))的优势消失等等误区。经由中尾千寻先生(Nakao Chihiro )(日本「新技术研究所」社长；精益思想Lean Thinking-章节第10.1, 2008-中尾是大野最得意的学生之一)循循教导，终于真正了解每科工具的「义」，更通达TPS各科工具融会贯通的「理」。
若没有老师的引导，只依靠自己的思维看书，正是「虽智亦不能解」之困相；跟随一位完全明白通达TPS/LM的先生，让我学习事半功倍，先生是何等的重要。
当接到TPS/LM的前辈兆华兄、洪教授及肖博士专家们，翻译的「行为示范、在明明德＝＝丰田亲民方程式」的初稿。特雷西(Tracey)将其一生，从一位对生产作业完全不懂的乡村孩子，在丰田公司从受聘、作业员、小组长、到主管，包含现在的咨询服务，这中间受先生的培养及转变的心路历程。
每一次与先生对话的内容，都让我又回到了二十几年前，跟随日本先生学习的场景，先生的态度、所用的言辞是那么的「一致」。其手段不是在给你答案，而是教我们如何思维、解决问题的次第。例如第2章的第1课：不对的姿势与动作能够保持一整天吗？而且往后要天天如此的做下去？第2课：您是一个促进改变的人，您要如何面对抵制改变的人？日本先生说的 No Good，不是真的No Good 是在告诉我们改善的心态，好还要更好。日本先生告诉我：中尾先生没有骂你，而告诉你还可以更好，就等同于赞赏你了；因为，中尾所做的改善，从来没有得过他的老师大野先生的任何一次赞赏。
他要告诉你的是改善无止境，要谦虚，绝对不可自傲(第10章节没能得到称赞)。每一位先生对我们，如同本书所叙述的都是倾囊相授，都希望学生了解每一个过程的深意，能够代代相传，并且青出于蓝胜于蓝。我们作为一个接受过TPS/LM培训的高阶主管、咨询培训师，必须将先生的精神实践传承下去。
培育人才言行一致(第12章)的文化养成，以人为本的管理(第2，11章)，未造汽车先造人(简介)，从事件中学到了什么 (前言) ？现场观察保持真北(第12章)确定目标。本书没有向我们描述，各类TPS/LM工具的操作原理原则，而是告诉我们要学会观察，要能够看到问题。第10章：大野耐一所说的话：“没有问题是最大的问题。”看不到问题是因为没有标准可言，无法分辨。第4章：大野耐一教导我们要耐心观察，发现没有标准就无法改善。
改善立基于上次的标准或执行上显示出了困难点。A3报(第6,12章)的师徒对话，找出真因、解决问题。从日常管理经由KPI(第6章)的可视管理，明确问题、分解问题，得到解决方案，创造改善的机会。公司高管及咨询培训师最重要的工作就是利用问题出现时，将经验传承，是育才的好时机，方法就是多问「为什么」(第7章)？帮忙触发学员多方位的思维，让学员自己找出根本原因，而不是直接给他们答案。
本书「行为示范、在明明德＝＝丰田亲民方程式」是推广TPS/LM的先生和执行的公司高管，心念之所在，学习路程心境之比对，相信当您读到内容，会拍案叫绝，心有同感时，恭喜您，您已经是TPS/LM道上的人。既入道则须弘道，让我们一起来弘传，TPS/LM消除浪费，对我们的「大地母亲－地球」作出贡献；为企业提升利润，永续经营；让所有的众生都可以得到物廉价美的产品和最佳的服务。希望有志在此TPS/LM道上的朋友们，人人拥有此精实的工作手册并常常回顾之。
——前Danaher DBSO亚洲区副总裁 康国泰
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