如何提升企业精益转型成功率（下）
不可见的与人有关的软性阻碍因素（社会维度）
3、组织战略规划和战略部署
与企业战略相关的主要障碍是变革的步伐太慢，不能充分理解精益转型带来的潜在好处，组织缺乏长期的愿景，不完善的组织结构、精益未能对企业提供持续竞争力等。
精益转型过程中还需要解决糟糕的战略规划与战略部署问题。通常，用战略规划寻方向，用战略部署铺路径；战略规划是愿景，战略部署是突破；让突破性的改善更加符合愿景与战略的要求，更加集中资源聚焦瞄准未来发展的关键目标，预见性地成功管理未来的企业发展和长期目标。精益不仅仅只是削减成本的流程改善方法，更是通过持续不断地为客户提供更多价值而成长的一种最有力的战略。
很多企业由于缺乏精益战略，往往只强调精益实践活动和企业绩效的直接关系，引发企业导入精益生产的短视行为，没有发挥出精益的潜能，忽视了精益为企业带来可持续竞争优势的组织变革要素。
因此在组织中创造一个精益环境包括改变其战略，成为一个具有精益思想的组织而不是疲于救火式的问题组织；适应企业运营战略需求，实现企业运营系统持续优化的行为与过程。支持性的精益战略部署对于成功实施精益转型至关重要，有助于建立信心，协调和促进可持续的文化并与新的改进系统的目标保持一致，实现企业运营系统绩效能力与企业外部环境所引起的压力和机遇相匹配。
以上处于冰山之下的阻碍因素是不太显而易见的，因此更难识别。而且这些因素不是依赖于工具或者技术的，而是依赖于与人相关的行为、文化和战略。众多企业认为精益生产的技术和方法是可复制的结构化体系，但是企业在导入精益生产之后，并没有获得与丰田公司相匹配的成就。
丰田汽车的成功表明企业精益转型主要通过改变企业运营前沿（一种无形资源）来获得企业可持续竞争优势，相较于通过企业先进的资产优化而获得的资源更加重要，因为这些独特的无形资源对于某个具体企业而言是有价值的、稀缺的和特定的，而且其他企业很难通过简单的复制而获得。
可见的与技术相关的硬性阻碍因素（技术维度）
1、精益知识和方法论等技术或工具方面的局限性
解决与精益相关的工具、知识和学习方面的问题，尤其是管理者缺乏指导精益的知识和技术方面的能力。企业开展精益转型过程中为了弥补缺乏精益哲学的知识和经验，国内外目前大多数企业采取的有效措施是引入高水平的精益咨询服务机构来对企业精益转型进行设计和指导。
但此处要特别注意的是，无论是咨询师的辅导还是企业内部精益教练的指导，精益转型不能作为“基于工具的方法”来实现，这会导致碎片化地实施精益，危及整个组织中完整精益体系的潜在利益。
2、流程相关的阻碍因素
主要包括企业运营方面、供应商管理和客户关系管理方面的问题，如供应商一体化尤其是供应商精益管理能力弱带给整个供应链体系精益转型的阻碍，客户订单需求的变化，与客户的互动创新，精益方法论从制造部分延伸至其它部门的阻碍以及精益管理在各个区域实施的碎片化问题。
3、资源约束
如精益实施过程中常见的资金、人力和时间等资源的缺乏对精益转型的阻碍。精益转型中虽不能简单复制特定的工具，但必须承诺提供充分有效的资源，培训适当的精益方法和工具，让员工具备全面的精益知识，成为问题解决专家并采取有效行动。同时，高层管理者作为精益转型的主导者，在转型过程中往往要求中层管理者承担更多的精益实践推广或改善项目责任，而中层管理者需要在转型初期需要完成本职工作之外付出更多的时间来参与精益转型。
如何科学管理精益转型的参与者，如何将精益变成企业解决问题的共同工作方式与日常工作融合，以激发各参与者对于精益转型的促进作用，提供资源培训和有经验的团队部署精益可持续计划是精益转型成功的驱动力之一。因此，当资源被分配到正确的目的时，公司就能够实施代表着组织竞争优势的可持续发展战略。
以上三个可见的阻碍因素更易在短期内解决，但如果只关注这些基于工具或技术的方法对企业可持续的长期目标有负面影响，这也是众多企业精益转型成功率低的主要原因之一。因此应从系统角度出发，综合考虑以上与人相关的行为文化、战略因素等社会系统和与工具技术相关的技术系统及他们之间的相互影响相互作用，相互支撑以形成合力。
事实上，每个组织在部门、产品和服务等方面都是不尽相同的。因此，直接机械地复制和照搬另一个组织的精益实施过程是错误的也是不可行的，因为精益转型所依赖的环境、企业文化、组织压力以及支持的基础设施等在各行业各公司之间是不同的。
这就对企业精益转型提出了严峻地挑战。所以对于上述提到的精益实施的阻碍因素应充分考虑其在组织内部的影响，根据企业实际情况具体解决，因为精益是依赖于具体环境的、是基于现场的，这些阻碍因素在不同的环境和组织内部具有不同的抵制力。
.jpg)
.png)