全球冰箱、空调总销量一年约2.7亿台，其中，每4台就有3台中国造。每3台中，就有1台的压缩机零部件源于华翔。创建于1999年的华翔集团，从一家当初只有几十名工人的民营铸造小厂，用20年的时间发展壮大，成为拥有5000余名员工的上市公司。华翔在全球压缩机零部件市场份额占据三个第一：出口规模全国第一；市场占有率全球第一；全球行业排名第一！
地处山西临汾的一个传统民营企业，是如何在一片红海中杀出一条血路真正成为行业单项冠军翱翔世界的？现在很多企业都去参观学习，我们该学习它的什么？系列文章试图回答以下几个业界关注的问题：
1.华翔为什么要走上精益转型之路？
2.华翔精益转型为何会取得成功？
3.华翔精益转型的历程？
4.华翔精益转型结果如何？
5.我们参观学习华翔，应该学习它的什么？
01 与精益的结缘
——精益本就是危机下的产物
在2010年后，华翔随着规模和业务范围的不断扩大，外部市场同质化竞争不断加剧，内部管理理念和方法与公司规模不匹配的矛盾日趋显现。华翔总裁王渊时刻感受着来自内外部的双重压力，一直在思索寻找一种可复制的管理方法，重塑华翔的管理文化。
北京瓴誉咨询从2017年11月开始了陪伴华翔五年多的精益蜕变历程，如今已进入第六个年头，华翔精益转型已完成XBS全体系导入，且形成了自己独具特色的HBS，进入了企业自运转自适应的持续增长阶段。
说起华翔和瓴誉的邂逅，华翔总裁王渊感慨万分：“2014年我去日本丰田参观，被他们的高效所震撼，同样的生产线对方只用了我们六分之一的人力！回国后我就自学丰田的5S但在厂子里收效甚微，厂里的一些老员工都说我瞎折腾。”
“2016年我参加美的的供应商大会，听了瓴誉咨询在美的推行的精益案例分享，有种 ”山穷水复疑无路，柳暗花明又一村“的感觉。那时候我隐隐感到，这能帮华翔打造核心体系形成新的竞争力，完成第三次转型升级。”
总裁王渊坦言，当年自己之所以义无反顾推行精益是源于对企业的使命感和因为看不到华翔发展竞争力的强烈危机感。外部市场竞争客户持续降价，内部管理则是高层明显感受到靠人盯着管的逻辑已经不能适应公司规模的增长了，而外聘管理总归无法形成华翔自己可复制的管理文化；基层管理则是非常传统的正金子塔的模式，没有基层的智慧解决问题，只能做到安排做。在华翔启动上市前后那几年，面对来自多方的压力，可以说我们是束手无策了。
因为总裁王渊看到美的做了十几年精益，这一次最成功？这是为什么呢？因为美的这次学习的标杆不是丰田，而是丹纳赫。丹纳赫是全世界学丰田精益，学得最好的企业，向“尖子生”学习，学人家是怎么学会精益的。
现在世界上，学习丹纳赫建立XBS体系的企业，已经超过了学习丰田建立了XPS的企业数量。而北京瓴誉的所有咨询顾问均系丹纳赫出身，且均参与并推动了丹纳赫亚洲各家业务单位最初精益转型全过程，深谙DBS体系的精髓。华翔经几次约请，通过半年多次沟通用诚意打动顾问老师，终与瓴誉牵手成功，踏上精益转型之路。
02 华翔精益转型为什么会取得成功
华翔精益转型成功的影响因素众多且错综复杂，以下仅列出部分关键影响因素但不仅限于这些：
● 系统力量大于人的力量
上一期公众号文章中提到，精益转型是一项复杂的系统工程，是基于社会-技术系统的认知，既包括土壤下不可见的行为、文化、理念等，也包括土壤之上可见的工具、技术等。
精益不是工具，落入工具思维就是一场灾难，精益是一种思想，是一种解决问题的系统性的思维方式，是一种方法论，人人可精益，事事可精益，随地可精益。
丹纳赫1984年成立，成立39年来历经多次经济危机，依然保持持续高速增长，2022年以2100亿美金市值排名全球第53名，以制造业为主体的子公司，平均毛利超过了56%。
收购整合利器DBS是可以复制的成功，原因在于DBS实现了系统力量大于人的力量（唯一一家历经五任CEO更迭业绩持续向上，没有波动）。对不同行业的400多次收购后，所有收购标的导入DBS体系，全部获得成功！
在推行精益的过程中，华翔学习、内化、应用并沉淀了一套具有华翔特色的精益运营体系HBS，形成独有的精益企业文化，给企业带来了巨大的价值增长空间。
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