【经典书籍翻译】《丰田示范》4.1-持续改善是新的常态

第2部分 一个思维系统的要素

“去看看，问为什么，表示尊重”

—福沃·乔伊

第4章  纪律与责任：持续改善思维的关键

随着我在帮助其他公司改善改善工作方面的发展，我面临了一个重大挑战：我该如何传授在丰田公司成功实施的方法背后的思想？我知道丰田培训师精心传授给我们的智慧，对于我们在那里创造的成果至关重要。随着时间的流逝，这样的思考和行为更内化到我们所有人，从根本上改变了我们的工作方式，以及我们和组织中各层级人员的互动方式。

然而，直到我成立教学精益公司 (Teaching Lean Inc.)时，丰田生产方式作为独立的工具已经非常流行，不过，往往很少或根本没有任何参考资料会提到支持这种方式的丰田文化，于是我思考着我该如何填补这一空白。

埃尼和我着手开始就这一点分享一些想法。2013年，当他从丰田退休时，他加入了我的公司，成为我在教学精益公司的全职伙伴。

当然，没有人能真正的“教导”智慧——你能做的，就是在他们透过实践、直接观察、反思及尝试错误而获得智慧的时候引导他们，把这个想法放在心上，埃尼和我开始思考，能够帮助学习者吸收曾带领我们成功的关键思想的基本原则是什么？我们花费10年时间和数千个课时来开发的亲民方程式(the Engagement Equation) 是我们反思的结果。

方程式的最终结果，我们称它为DNA——是纪律(Discipline)、和(and)、问责制(Accountability)的缩写。此处 DNA类似于生物学的DNA，它代表定义一个个体特征的遗传密码。当使用“DNA”来描述企业文化的元素时，我们认为文化是每位员工对于要如何做事、内心和想法的总和。因此，这个方程式是一个能将职场文化背后的思想一次灌输给一位员工的工具。

当然，我们所说的DNA涉及的层面相当广泛，它包含团队合作、尊重、安全、标准、以及持续改善你的工作流程之承诺。我们从来没有假设这个方程式会提供任何简单的答案。实际上，正如你将看到的，DNA呼吁所有的人——不论是团队成员或者是CEO，都去追求超越他们自认为能力所及范围的目标。

它不只是工具

布雷特·金德勒（Bret Kindler）

铁姆肯公司前企业精益专家

特蕾西和埃尼的问题解决工作坊最大的不同之处是他们强调文化。

这个想法是，你若没有经过训练指导，你将无法解决问题。你不能只是将工具丢给某人并且说：“去做吧”，问题解决不是这样做的。问题解决必须是你生活的一部分，是你做事的一部分。因此，它实际上就是培育人员的工具，而远超过其他的一切。这部分是真正让人们说：“哇，这与我先前所想象的有很大不同”的部分，这就是我们能够做到超出我们预期的原因。

4.1 持续改善是新的常态

在竞争激烈的市场中，公司必须不断地进化。如果像苹果这样的公司只想着保持其市场占有率，就必须一直做创新，但如果它要真正增加市场占有率，它还必须走得更快。

当苹果推出第一款iPhone时，市场上还没有很多类似的产品，但现在来看一下，有各种各样的竞争产品正让苹果陷入苦战。因此，随着市场的发展，苹果公司的人们一直在问：“我们应该如何改善以使自己比竞争对手更好？”。

当我们在TMMK工作期间，丰田很迅速地获得市场占有率，尤其是在北美。当时，我们一直在寻找改善产品的方法。想象一下，如果丰田一直保持不变，成天在KPI管理板上庆祝成功，丰田将会是什么样子？如果丰田直到今天还在生产1988年款式的凯美瑞，面对期待花俏功能与配件的顾客，它在当今市场上能卖多少钱？大概仍停留在1988年传统手机的水平吧！

市场总是想要一些新的功能，例如，想要加热座椅、语音控制技术、停车辅助系统、倒车摄影和盲点侦测系统等等。但是，你知道吗，其实市场并不想支付更多费用，因此，凯美瑞和卡罗拉（Corolla）经过了这些年的发展，价格并没有涨很多，但事实上丰田在不加价的情况下，已在附加功能上增加了许多的价值。

当然，丰田也做了类似苹果的创新跃进，当1999年推出普锐斯（Prius）时，它就和iPhone一样，是全球第一个。今天，油电混合汽车已经不是什么新鲜事了，但是没人能靠近并赶上丰田，这是因为丰田人一直在思考：“我们要如何才能使这些变得更好，并以更少的价钱提供更多的价值？”这些问题是DNA的一部分，都在我们每一个人的心中，就像我们会持续努力改善我们的作业流程一般。

4.2 创造更棒的价值

当你从最高层次上看，这里只有两件事是我们可以为顾客提高和创造价值的：

以更少的工时进行相同分量的作业。

以相同的工时做更多的增值作业。

中间可能会有一些细微差别，不过基本上就是这样。

上述两件事的改善都不会有限制，因为随着目标不断地实现，并提高标准，它们会永远持续下去。当我们刚开始在TMMK工作时，我们需要花费几天时间来转换生产线以应对新车款的量产，当时，我们必须停止生产线，移出并移进合适的流动料架，然后才开始生产新的车款。

现在的状况又是如何呢? 平均而言，转换车款生产只需要5-10分钟，是的，只需几分钟，转换所需的时间取决于产线配置、混流的车款或工厂之间的差异等因素。在TMMK，产线经常同时生产三或四个车款，其中总会有一个车款需要做车款小部分或重要的变更，这就需要不断地进行PDCA思考。

思考一下，转换产线的时间从几天降到几分钟！无论你查看的是可额外生产多少汽车、可获取多少额外利润，还是每个员工可提升多少生产率，这些原本都需要很多资源才办得到。关键之处在于，当我们将精力花费在减少转换汽车制造的时间上，而不是在实际制造汽车的时间上时，我们释放出了额外资源，可使每一辆汽车更有价值或降低成本，最后不仅让公司受益，也可让顾客受益。

但当培训师将产线转换时间缩短到分钟计的时候，你认为他们会说什么？你认为他们会摸摸鼻子，觉得那样就足够了吗？这是绝对不可能的。丰田可能是世界上最成功的汽车制造商之一，但我们可以向你保证，培训师在达到60秒的节拍时间时，所说的第一件事是：“如果顾客需要我们生产更多，我们能用更短的节拍时间来达成吗？”

无论前一天完成什么工作，每天都要有急迫感。每一天持续改善的想法对我们的业务至关重要。我们将其定义为E3——每个人每天都参与（Everybody Everyday Engaged）——我们将在第三部分中对此进行详细讨论。

当然，这些听起来全都令人感到筋疲力尽，当我们在研讨会上谈论这一点时，有很多人举手表示关注。在最近的一次工作坊中，一位参与者提出了以下问题：“丰田是如何应对这种来自于不断提高标准的潜在疲劳感的？而且直到我们前往下一个目标之前，是永远不会真正达到终点的循环，这不会造成挫败感吗？”

我解释说，尽管对参与的领导者和人员而言，持续不断的改善需求可能在一开始的时候令人却步，但实际上，一旦这种持续改善的思维成为一种有条件的规范时，挫败感和焦虑感就会减少。这里的思想是，如果我能持续地解决问题、决定对策、改善流程、并设定标准，那么公司就会有更大的机会达到长期的永续和成长，进而增强它提供长期雇用的能力。总结：

解决问题=就业保障

因此，我们开玩笑地对这些来学习的公司说:“如果不是为了解决这些问题，那么你的公司实际上会需要多少人呢?”。这的确会让你陷入思考，这是采用解决问题心态模式的强大动力。

实际上，这正是能让人每天来上班时，感到自己是被赋予能力来做事的激励手段。心理学家曾一直在告诉我们：当人们不了解他们工作背后的目的时，你才需要担心疲劳、士气低落，以及推动改善文化的困难。

图书：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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