4.5 促进改变的标准
如同我们所呈现的，TMMK的环境持续在变化，不论是作业工程上的小改变，或者是主要车型的改款，我们都被训练得要积极地参与这些改变。
作为一名问题的解决者，以及改变的推动者，很重要的是在进行改变时，我们应遵循标准程序，这样可以让所有受到影响的人的想法可以有共同的理解。因此，让每个人了解并内化解决问题的通用方法，对于TMMK的人员培养至关重要。基本上，这包含了以身作则的行动案例辅导和教学，这些行动符合 PDCA 的思维模式，并支持公司发展的“真北”方向。
通常，在现场所遭遇到的小问题，可以通过简化的PDCA思维在现场解决。然而，有时候改变会影响多个利益相关者，这意味着有一批人必须了解所提出的改变，并提供意见和支持。为此，我们有一个标准流程来记录改变的过程，这样可以让受到影响的每一个人有一样的想法。
我们所使用的方法称为A3，以平时写报告用的11 x 17吋A3纸(A4纸的两倍大)来命名。A3方法遵循我们内部使用的8步骤问题解决流程，该流程很接近PDCA规范的内容。
这8个步骤是基于PDCA的原理展开，建立了一系列有力的行动措施，以确保PDCA背后的科学纪律在整个过程中被适当的遵守。这8个步骤规定了某些行动，但更重要的是它们反映了一种实现丰田价值的核心思维方式。
这8步骤流程本身是在2000年代初期被称为丰田企业实务（TBP），在我们的领导人张富士夫的督导之下，TBP在超过三十年中经历了相当大的改善。尽管在我担任班长时，我所在地区尚未使用书面的TBP形式，但老实说，我是随着这些想法的发展而成长，而且很幸运地，在我担任丰田学院认证的培训师的时候，能够从原创者身上学到TBP背后的智慧。
今日，这8个步骤是根据以下步骤教导，相对应的表现PDCA步骤。
厘清问题(P)
分解问题(P)
设定目标(P)
分析真因(P)
制定对策(P)
实行对策(D)
监控结果与过程(C)
标准化成功的流程(A)
当我们依照PDCA循环执行这8个步骤时，我们会使用A3来做成一份報告，以方便其他人能轻松地看到并理解。这种"标准化的说故事 "形式，在任何实践PDCA思维的文化中都是关键，也可以成为一种吸引和賦予领导者与前线员工能力的有力工具。
此外，A3可以贯穿所有的职能孤岛，成为成功精益转型的共同语言。我喜欢称A3为 "精益沟通"，或者是 "信息的5S"，而可让你能和他人分享你的想法，人们不需要知道你为了达到目的所做的每一件事，他们只需要知道达到目的关键点，以及这些点的步骤、逻辑、和它们背后的意义。
这8步骤也显示了我们花费多少时间在做规划。我的培训师曾经说过，如果有一个项目需要12个月来执行，那我们需要用9个月来进行规划，3个月来实施。
他开玩笑地说道，别的公司通常是反过来做的，他们只花费3个月进行规划，但却有一个非常挫折的9个月，还包含大量返工才得以完成。培训师鼓励我们永远要把时间花在规划上，并按照8步骤流程来实践，这往往是一个项目能否为组织增加价值的决定性因素。
一般A3格式可以应用于许多情况，我们有解决问题A3、改善A3、以及策略A3，相同的方法可以应用于组织的各个层级。然而，无论项目的范围是什么，我们从未遗漏我们最优先要做的事 —— 培育人材。
A3的主要目标是 "分享智慧（他人的思维）”，借以培养具有共同视角的人们，而学习始终是我们在工作上使用A3时的首要之务。此外，在执行A3的过程当中，我们会使用一个称为 "接球 "流程，也就是A3可让管理者和员工根据自己的观点提出见解，且在彼此之间来回传递沟通。
当项目完成后，这张A3就是经验传承和改善过程的书面记录，接着我们会和其他受到影响的部门分享这个想法，从而让该A3的想法得以协助他人进行流程的改善。在公司内部，这被称为 "横向展开(Yokoten)"，而这个期望也被内建在TBP流程的第8个步骤。
也许这里最重要的观点，正是A3纸张背后的思维，而并不是A3纸张，甚至是该份报告内容本身。写A3报告绝不只是透过填写内容方块表格的结果，无论他们在组织中的角色和职能是什么，透过它，我们有效地验证改善思维，在这个过程中，A3也验证了我们是否对自己和同仁提出了适当的问题，是否对所有参与的人员表示了应有的尊重。
然而，如同前文所提到的，并非所有项目都需要写A3报告。正如我们先前所讨论的，持续改善是一场大部分是安打，偶尔有全垒打的比赛。至于是否要写A3呢？我们将根据问题的严重性、涉及到的利害关系人数量、所需要的资源、以及潜在的学习机会等等因素来决定。
在若干年的实践问题解决的经验下，我已能在70%的状况下，真正知道自己该做什么，和该问什么问题。因此，在很多时候，我并没有使用书面A3，但即便如此，我还是自然地依照A3的思路去落实问题解决。若我的上级领导要求我写A3，那通常是为了要和他人分享我解决问题的智慧和思维而撰写。
我们都自然地认为问题解决是必不可少的。然而，当企业效仿丰田时，他们往往会实施这些步骤，但却没有思考让这些步骤发挥作用的想法。因此，在许多组织中，A3只不过是一张人们填写的表格，8步骤落于选项的勾选，而不是真实思想的反省。有些组织甚至为各部门制定A3数量配额，对于报告背后的增值思维，却口惠而实不至。
图书：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION
作者: TRACEY RICHARDSON
ERNIE RICHARDSON
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