第6章 掌握现况
有句话是这么说的，问题一旦被明确定义，便已经解决了一半。当然，这引申出了一个非常重要的问题——当我们说一个问题已经被明确定义时，那代表着什么呢？
在TMMK，这个问题从来不是靠直觉来决定，关于如何定义问题，我们有严格的标准，如同“到现场观察”一样，我们的培训师提供大量的情境式学习和辅导，帮助我们在这个关键领域中，深入思考并增强自身的能力。他们经常会说：“特蕾西女士，请掌握现况”。就像到现场观察一样，掌握现况是一种不间断的思考方式。
然而，当一个人处于PDCA（计划、执行、检查、行动）的“P”阶段，也就是准备要对工序进行更改时，“掌握现况”就变得更加重要。同样地，“掌握现况”决定了丰田的八步骤问题解决流程中前三步骤的背后关键的想法：
明确问题
分解问题
目标设定
掌握现况不仅能确保你正确地定义和框定问题，它也提醒你要留意人看待问题时，总是习惯于看表面，而且，在清楚定义问题之前就制定对策。
急着跳到结论不仅仅是浪费的行为，它也使解决方案产生的弊端大于利益，而且，对员工和公司文化也将造成非常大的损伤。
不幸的是，很少有企业组织把这视为一个问题。管理者往往会凭个人直觉或现场累积的部落知识来理解问题，而没有花足够的时间去掌握现况，因此，一旦他们的假设不成立，就会导致“救火”的局面。实际上，如果管理者试图掌握现况，他/她可能会被指责因太过犹豫不决或优柔寡断。公司的高层可能会说：”不要在这上面浪费时间，就尽一切努力去得到结果吧。”
如同在TMMK工作的许多方面一样，“掌握现况”要求我们对工作和管理方式要具备不同思维，若要想真正精通它，将需要大量的日常练习和心理调适。在这里，你可能已经猜到，当我们持续在“领导和学习”的旅程上前进时，永远存在着利用掌握现况来改善和培养员工的机会。
当我在TMMK工作的初期，我在这方面有相当陡峭的学习曲线，我能够精准认出异常，问题对我来说似乎显而易见，因此当我这样向我的培训师报告时：“我们有一些状况....，”而他就会在当下阻止我。他会礼貌地说：“特蕾西女士，我不明白你所说的‘一些’是什么意思，请问你能解释一下吗？”，“哦，你知道的，就一些。”我想我已经回答了。
而他会再重复地说：”我不明白‘一些’，你能解释一下吗？”当然，他明白我说的话是什么意思 —— 我记得一位翻译员曾开玩笑说：”他会说他不理解，直到你停止使用主观语句且开始对他陈述事实。”
这里的问题在于，‘一些‘对不同的人来说可能代表着截然不同的意思，而我的培训师不确定对我或公司而言，‘一些’的含义是什么。换句话说，解决问题时我不够具体，因此就无法找出一种可预料且持续的解决方案。为此，我需要计算数据来获得事实。
在TMMK，解决问题与改善和标准密不可分，我们将在“进行标准化”的章节里讨论各种细微的差别。我现在想说的是对我们来说，标准是目前能够满足内部和外部客户期望的方法中，一直到我们对它做了改善之前，所有人都同意遵行且对它负责的方法。而为了保持这个共识，我们需要确保所有人用精准的词汇进行讨论，如此一来，每个人对事情的认知才能一致。
因此，我们对于像是‘一些’或‘几个’这类的词汇变得非常敏感，并习惯于深刻且明确地量化问题，使得任何以相同方式衡量问题的人都能获得相同的结果，而这是TMMK镶嵌到我们所有工作方法论思维的本质。它也与科学方法一致，因为它与我们在实验室中会做的事情非常相似——进行假设，然后对它进行严格测试以明确地证明假设是否正确。
用ATAR对抗我们自然反应的习惯
直接跳到结论，接着过早采取行动是一个普遍的习惯，且已根深蒂固地深植在我们的大脑中而很难打破。我们经常使用前缀缩写字ATAR来帮助学习者可视化这个问题。ATAR的意思是我们允许使用假设(Assumptions) 来改变我们的思考(Thinking)，进而改变我们将要采取的行动(Action)与结果（Results）。如果我们保持警惕，使ATAR抑制在表面下，那么随着时间的推进，我们就能够打破这难以改变的习惯。
6.1 用事实来改善，而非假设
当我们开始考虑改变工序时，掌握现况尤其重要。在这里，我们从量化一个特定问题开始，以便我们能制定明确的行动方案，因此，我们围绕三个问题来框定问题。对于每一种情况，我们询问：
什么是标准？(或应该发生什么？)
现状是什么？
什么是现状和标准之间可测量的差距？
当我的培训师说:”特蕾西女士，你必须掌握现况时，他们经常提醒我，请牢记这三个问题来框定问题。现在让我们来看一个实际职场问题的范例，这家公司称为X公司，X公司自己经营一家诊所为员工提供医疗服务，而员工把这个医疗服务当成薪资报酬的一部份。
也许是从人力资源部门的人与其他公司同行的交谈中得知，X公司的管理层开始看到证据，发觉自己运营诊所的成本比原本的预计还要高。
现在，在这种情况下，高级经理人通常会立即着眼于最大的成本项目，然后要求这些领域的业务管理者削减成本。但是在X公司中，负责诊所营运的主管了解掌握现况的重要性。
他们从问题1开始思考——医疗费用的标准是什么？为了确定这一点，他们计算每次患者就诊的平均成本，他们将诊所的营运成本和顾客（即来诊所的员工）获得的价值做关联，在查看各个健康组织的数据之后，他们所掌握的全国现况是基于每位患者20分钟的看诊时间，每次就诊费用是72美元。
接下来，他们通过将诊所营运的总成本除以患者就诊的次数来确定当前状况。病患每次就诊的成本是93美元。这在每次就诊费用和应有费用之间留下21美元的差额。于是，有了这个量化的差距，团队就能开始进行真正且实质的工作。
现在，这里有几个非常重要的考虑，首先，想象一下，如果我们基于假设或”现场所累积的部落知识” 做出反应，会发生什么事？如果我们草率且误解了该数据，或如果检测到的成本差距比实际状况多很多或小很多，又会发生什么？在这种状况下，我们可能很快就会往错误的方向进行探索，不仅浪费了资源，也可能在这个过程中损害了对员工的医疗服务。所以，小心、彻底地做好第一步是极其重要的。
第二，我们推测，如果我们的成本比别人高得多，那么在这个过程中一定存在着浪费。在这里必须非常明确的是在进行改善的时候，我们并不是在寻找可以削减成本的地方——我们用的是“到现场观察”来寻找浪费，这和我们不顾对顾客的影响而去削减成本的心态是非常不同的。
另一个考虑是问题是否严重到需要采取行动。病患每次就诊的现况成本和全国平均成本之间的21美元的落差是很大的，当你把它乘以数千次就诊，你会看到这数字对公司的净收入有相当大的影响。
但如果两者成本的落差是非常小的话，比方一或两块钱，我们应寻找大一点的问题来解决，也就是针对那些根据公司关键绩效指标（KPIs）和真北(True North)，会对我们造成更大影响的问题来下手。
同时，我们要保持意识清楚，根据自己的水平和工作范围，判断什么是适合自己承担的。当我们从事的项目或问题涉及到各种的人和资源时，我们会很容易地陷入“范围蔓延(scope creep)”的陷阱，而被卷到自己责任之外的领域，然后发现自己已陷入麻烦且无法脱身。因此，当我们决定要做什么的时候，我们应该牢记，问题解决的工作应始终和组织更大的战略相连结，这些战略是基于每个人在各自特定的层级上做出贡献，我们将在第三部分中更多地谈论这些连结。
现在，从某一方面来看，诊所的问题是明确的——它容易量化，因为成本清楚被定义了。然而，在其他状况里，定义差距会比较困难——也许你想提高士气、顾客满意度、或者其他”软性”的指标，如员工的参与度。许多管理者会拒绝为这些指标指定一个数字的想法。
以下是一位来自金融业，参加过我们工作坊的参与者遇到的挑战，他说：我认为我们也需要定性的指标来进行改善，而不是试图将所有事物都简化为量化的尺度。在我们的世界里，你会有一些团队，被调整到为所有的事物都指派数值，例如，我们有一个框架用来量测高层管理者和企业主要客户的互动程度，它和我们的贷款活动有一些连结。但是，我们也有许多追踪的指标是没有数字配合的，当然，你始终必须对指标进行量测，但是，并非所有的指标都会有数值。
我们向这个小组解释说：这些“软性”指标给了人们一个我们有在量测和改善的印象，但它们没有办法被验证，所以，它们不能被依靠来产生可持续的结果。如果指标没有数值，你如何确定你已经达到目标？你又如何知道管理者A和管理者B能否评估高层管理者有没有很好地使用公平、公正和一致性的方式来和主要客户互动？事实是你没有办法。
这里的问题是，许多人习惯围绕着结果-参与的人-进行讨论，而不是围绕着需要解决的问题。“我们的高层管理者与客户互动不足”之类的说法并不真的是一个被定义好的问题，所以，永远都不应该做为我们的出发点，我们需要的是可以采取行动的具体细节。
因此，我们需要决定互动不足为什么是个问题？我们看到因为一个人没有参与而造成了什么样的结果的差异？我们要如何量测这个差异？以及我们如何知道我们是否成功地解决了这个问题？
为了挖掘这个问题，我们时常从一系列的问题开始，一个具有参与度的人看起来会是什么样的？我们要如何知道何时人们正真正地参与？当一个人参与时，我们可以期待看到哪些具体的行动？量测的标准是什么？然后，我们需要问“为什么?”直到我们清楚地了解高层管理者的低参与度是如何影响公司，例如，它可能最终会导致客户流失率高于正常水平，或者可能导致过多失败的金融产品。
但是，如果我们不问“为什么”，并锁定在一个需要解决的量化的差距的话，甚至还认为自己会有实质性的改善的话，那我们就是在愚弄自己。也就是说，除非我们碰巧运气好，正如我们前面所说，那不是一个可持续的策略 (如果好运气真的是可持续的话，赌场将会停业)。
这也把我们带回到我们在到现场观察章节里提到的一个重点——通往真北的视线。在TMMK，我们都知道我们的工作是如何为公司的目标做出贡献，而且我们每天都在此基础上努力，所以，如果出现了与主要客户互动这样的事情，其背后的目的应该是显而易见的。在TMMK，当我们可视化地看到问题和公司最关键的KPI有连结时，我们知道遭遇了重要的事情了，我们也知道根据我们的KPI，哪些问题需要优先处理。
图书：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION
作者: TRACEY RICHARDSON
ERNIE RICHARDSON
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