作者：Jeffrey Liker
原文链接：https://www.lean.org/leanpost/Posting.cfm?LeanPostId=1347
我想澄清一些关于丰田模式和丰田套路之间关系的困惑。
丰田模式（在我的新书“丰田模式”的第二版中讨论过）总结了丰田在上个世纪发展起来的管理系统，而丰田套路则是由迈克·鲁斯为一个特定的目的而开发的——通过一些重复的练习，来建立（个人乃至组织的）科学思考的基础知识。这两个系统是兼容的，还是我们必须选择一个来相信？ 我对两者都有思考，因为我研究丰田超过35年，而且迈克·鲁斯是我在密歇根大学的研究生，我们常常边享用咖啡边进行长时间的讨论。
“科学思考”一词可能会令人困惑，并可能让人想象一位孤独的科学家坐在实验室里进行一些基础研究和开发抽象模型。我们实际上是想要培养以科学的方式实现困难目标的人。这可以被认为是“实用的科学思考”。
我的总体结论是，当我从潜心研究丰田中得出一般性的管理原则时，迈克正在深入研究一种实践方法来解决一个核心问题 ——科学思考，以及如何让它进入我们的大脑。迈克的科学思考模式，即改善套路模式：源于观察一些在丰田的顶级TPS大师的工作方式。然后，他超越了概念模型，通过实践 ，这种掌握复杂技能的古老方法，来帮助其他人学会方法并自行实践！
根据与迈克的长时间讨论，以及一些我自己的反省，而将两者结合在一起，我改变了丰田模式的基本4P模型，将科学思考放在核心的位置。
将科学思考放在核心
在2004年出版的第一版中，我把模型描述为一个房子，哲学在底部，解决问题在顶部。科学思考看起来过程中是解决问题的一部分，经过更多的思考，我对2020年第二版的模型做了两个重大的改变：
1.我把它变成了一组相互关联的拼图，因为它们是相互关联的一个系统。
2.在我们做出了“在科学方法下所有的原则将会更加有效”的结论之后，我把科学思考放在了系统的中心。例如，流程原则看起来是工作单元这样的精益工具的直接应用。但是，若用科学的方式，你始于一个目的，比如为了实现到客户端价值的单件流，需实验各种方法，不断地学习和改进以达到目的。
虽然看起来“科学思考”似乎是新的，且也许是理论性的，但它与丰田的教导是一致的，我们可以追溯到大野先生的第一本TPS手册:
“在现场，重要的事情是要从实际的现象入手，寻找问题的根源，以解决问题。换句话说，我们必须强调掌握事实。”
大野的一个学生大庭元，后来在一次公开演讲中解释道:"TPS是建立在科学的思考方式下....我该如何应对这个问题？它不是一个工具箱。(你必须)愿意从小处做起，通过尝试和从错误中来学习。”
在2004年《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)中，史蒂芬•斯皮尔(Steven Spear)写了一篇关于《在丰田学习领导 Learning to Lead at Toyota》的优秀文章，他在文中讨论了丰田严格地训练所有管理者成为科学思考者:
“学员们观察操作员工的工作和机器的运行，以寻找可见的问题……学员们阐明他们对因变化可能产生潜在影响的假设，然后用实验来检验他们的假设。他们会解释预期结果和实际结果之间的差距……主管们扮演的是教练的角色，而不是问题解决者。他们教授学员去观察和实验。”
对于我们这些不是博士科学家的人来说，把这与迈克·鲁斯的科学思考的实践观点相比较:
承认我们的理解总是不完整的，甚至可能是错误的。
假设答案可以通过测试找到，而不是仅靠思考。
认识到我们预测将发生的事情与实际发生的事情之间的差异，可以是学习和纠正性调整的有用来源。
迈克力求超越解释科学思考的原则，所以他通过套路得到了日常练习的方法。套路就像日本武术中的空手道，师父通过演示向弟子传授特定动作，然后看着弟子反复尝试，直到弟子能够对师父教的动作掌握到一定程度然后师父再用同样的方法教授弟子掌握下一个套路，下一个，再下一个。随着时间的推移，空手道弟子从练习个人套路转变为根据情况的要求将学到的动作组合在一起进行对打。曾看过《空手道小子》的人看到的是练习中的套路seen kata in practice，看过爵士乐队表演的人看到的就是套路练习的效果。
我们所有的技能和思考方式都发生在我们的大脑中。像开汽车这样的常规动作，是由一系列相互连接的神经元组成的，我们调用这些神经元，就像计算机调用子程序一样。问题是我们解决问题的本能反应，让我们在有意识地思考定义问题和理解当前情况之前，就快速地想象解决方案。在学习“解决问题”的这件事情上，已经有很多建议要求停止这样的本能式反应的做法，而是由系统地通过一系列步骤即以计划-执行-检查-行动来取代。但很明显，仅仅告诉人们这么做是不够的;而且，几天的问题解决工作坊也不足以创造新的、非本能反应解决问题的能力。
试图想出一种方法来清除我们大脑中的这些旧思维习惯是很诱人的，但在我们大脑中的东西不会像我们清除电脑所存储的档案那样，很容易地清除掉。相反的，我们必须建立新的神经系统结构，并通过练习来强化，使其成为我们解决问题的首选。因为我们已经不使用陈旧的快速反应式思考方式，所以它们开始退居幕后，新的缓慢系统思考模式开始成为直觉反应。我们在练习，或者我应该称之为“刻意练习”，这是一种新的方式，来重新构建我们的大脑在解决问题时的自然反应模式。
养成每天刻意练习的习惯
迈克为我们提供了改善套路——包括一整套练习的规范，或可作入门套路针对模块的每一个阶段进行刻意练习。
丰田的课长们从入职时就接受这方面的教育，他们的教练每天都在强化这一点。对于其余的人，我们需要一些刻意练习的方法。迈克为我们提供了改善套路——包括一组重复的练习，或此一个模式各个阶段的入门套路。
总而言之，改善套路从一个可衡量挑战的明确目标开始，然后我们反复学习以应对该挑战。一开始的假设是，因为有太多的不确定性，所以我们不知道我们将如何应对挑战，因此我们必须一步一步地迈出，通过一个又一个的实验而不断地调整和学习。对我们大多数人来说，不知道、接受不确定性、认识未来是不可预测，都是不舒服的。因此，我们需要练习，最好是有个教练。
现在我们都知道丰田强调在实践中学习（边干边学），丰田重视理论，但把它作为经由实验来发展实践练习的基础。我们需要足够的练习，才能让这种模式在我们的心智中凝结，这样才能产生强大的神经回路。我们也知道，大脑在一次学习中能吸收的新信息是有限的，而且它可能比你想象的还要少。在几个月的时间裡，每天进行短时间的例如20分钟的练习，会比起我们的从早到晚上的高管沉浸式培训课程，或一周的改善工作坊将更有效果。
丰田强调在实践中学习，理论本身并未被高度重视。
神经科学家已经证明，行为和思考是相互关联的(见下图)。当我们做某事时，它被编码成一束神经元和突触相连接。因此，当我们以这种方式练习时，我们得到了一个非常有效的回路而变成了习惯。例如，如果我们快速直觉性思考，根据习惯来解决问题，而直接地跳到结论的话，未来我们也将很有可能的以这种方式解决问题。为了对抗这种遽下结论的趋势，我们需要反复地用科学的方式行事，这将改变我们的思考方式，并使我们更有可能在未来以这种科学性方式解决问题。
创建一个自然且没有脚本的改善习惯
当你把这些都放在一起的时候，你就得到了改善套路模型，与它相关，它是在教练-学习者互动下经反复练习得来的。丰田似乎是在没有太多教练教学生如何做的情況下，很自然地做到了这一点。迈克在《丰田套路》一书中把它写得更明确，更有条理，以帮助我们这些未曾在具有科学思考文化的成熟组织中工作过的人。
丰田模式从指导整个企业的整体明确目标与核心价值观开始。
因为科学思考是其核心，这是否意味着丰田套路现在取代了丰田模式？当然不是。丰田模式的4P反映了一种管理系统，它不仅仅是一个人的科学思考。它从指导整个企业的整体的明确目标与核心价值观开始。组织的目标是什么？我们希望企业如何运作的集体愿景是什么？所有的管理者必须习以为常地践行，并成为榜样，以成为企业文化的引导机制。
哲学不是从实验中产生的，而是需要经过仔细的思考和接受，才能为具体的改善提供方向。关于精益流程的知识体系和单件式流动的转变不会自动被发现，而是因为我们在大批量生产系统中进行了大量试验得到的。除了科学思考之外，我们还需要通过很多方式培养人才，以获得我们想要的领导力和文化。解决问题的最好方法是用科学的思考方式，也包括调整目标(仿真管理hoshin kanri) 以符合公司产品及服务的清晰战略。
实践科学思考并不能使所有这些事情自动发生，但是用科学的方法来处理所有的4P，会使系统的所有元素富有活力。因此，我把它放在新模型的中心。
我们还应该记得，迈克称这些为“入门套路（starter kata）”而不是“终极套路（finishing kata）”。他们并不是要培养一个大师，而是要给学生一些东西来练习，以让他们开始迈向更深入的科学思考。
也许我们可以把丰田套路看作是激发科学思考的催化剂，也就是驱动丰田模式的引擎。如果没有它，或者用其他类似的方法来培养人们的科学思考，丰田模式可能仍然停留在原则的水平而没有经过实践。
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