作者：Art Byrne
译者：李兆华 肖燕
原文链接：https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=1290
图源网络侵删
〈译者导言〉
1988年3月底，在完成丰田国际人事部的一个月培训的总结报告会上，我记得莅会前辈的几点叮咛：
1.丰田的人事制度与政策是落实丰田生产方式的基础之一。
2.别急着实施在丰田学到的事情，针对所遇到的问题，思考如何活用丰田的方法。
以下是我有关于培训的回想：那时候台湾电子业、服务业兴起，传统制造业招募困难，根本无法挑人，只能先招进来再说，接着只能靠培训来留住合适的人。新公司成长快，各层级领导者快速晋升，能力跟不上，也只能靠边做边学的培训。多年来，逐渐充实了培训课程，由主管兼任的讲师与培训设施、技能道场等。话说回来，培训的机制、硬件容易建立，能身教言教的讲师、各阶层主管—当然包括高管，与实践所学的工作环境，才是落实丰田生产方式的关键，需要整个公司的共识。
人力资源部门在精益转型中扮演什么角色？我认为这个问题没有正确的答案，因为答案取决于公司独特的文化，以及它对“精益”含义的理解。大多数公司一开始对精益有错误的认知，他们将精益视为分配给运营副总裁的成本降低计划，或将精益作为需要传授给所有员工的一大堆工具(在这种情况下，他们将这个“培训工作”分配给人力资源部)。
当某家大公司的人力资源部门的某个人向我征求意见时，我多次看到的是后一种方法。我当然是礼貌性地拒绝参与，并告诉他们，他们的精益方法表明他们不明白精益是什么。降低成本的人也有错误，但他们至少没有将任务分配给人力资源部门——除非他们需要人力资源部门帮助解雇精益改善释放出来的人力(顺便说一句，这是终结任何精益项目的“好方法”) 。
事实是，精益是一种“边做边学”的实践，课堂上是教不了的。这并不意味着不需要某种形式的培训，但这项工作只有在由精益专家指导并结合“做”的练习（例如为期一周的改善）这项工作才会有效。在这种方法中，首席执行官CEO和高层管理团队需要通过不断沟通愿景和方法来领导团队，更重要的是，CEO和高管每年亲自参与5到6个改善周活动（即总裁改善周）。事实上，我建议所有开启精益之路的CEO都应该在第一年的每个月参加一次改善周活动。如果你自己不能致力于成为一名精益专家，就很难领导精益转型。
你不能指望在人力资源部门里会找出很多精益专家，所以应该很清楚，他们不会带头冲锋陷阵。尽管如此，因为精益是关于人的，他们在其他方面扮演着非常关键的角色。我就用我以前的公司，线模公司（Wiremold Company）作为例子。
从这段经历中得到的一个重要教训是，转型并运营精益企业，是一项团队合作的活动，每个人都必须参与进来，共同努力才能成功。因此，一开始的员工特征和雇佣的员工类型对团队的成功至关重要。在线模公司（Wiremold Company），人力资源部门开发了一份包含30个问题的问卷，让我们很好地了解既有员工的个性特征，这是对一个人是否具有团队合作精神（以及其他因素）的筛选，这有助于避免让员工从事不适合他们的工作，也为我们识别出可以与我们一起工作或解雇的员工。其实，我们不需要做太多的解雇工作，因为大多数人都是自己选择离开的。我们还使用这个问卷来筛选新员工，以确保不会带来新的问题。
为了公司发展，我们需要积累工程资源来开发新产品。我们不想从具有批量生产思维模式的公司雇佣任何人，因为他们只会带来我们试图摆脱的所有传统想法。因此，人力资源部与许多新英格兰工程学校(线模公司位于康涅狄格州哈特福德)建立了一项计划，以便我们可以从最好的学生中择优录用，并从一开始就对雇佣的所有新工程师进行精益方法的培训。我们要求所有新工程师在进行产品设计之前先在车间工作两年，我们希望先给他们一个扎实的精益背景，确保他们不会设计出无法生产的产品。这非常有效，确实加速了我们的销售增长，并且让产品处于领先地位。
最初，我们有超过65种工作分类，而精益只需要5到6种，人力资源部与工会合作，最终完成了这项工作。我们还为所有员工引入了一项改善建议计划，人力资源在建立和管理方面再次发挥了重要作用。人力资源部还创建了一项年度员工满意度调查，对我们正在进行的快速变革反馈员工的感受。然后，我和人力资源主管与每一小组的员工座谈，讨论他们的担忧和关注点并给出回应。我们在调查中隐藏了大约五个问题，这些问题让我们可以很好地了解员工如何看待他们的直接主管，用其它方法这很难做到，但这种方式让我们做出了许多重要的修正和改变。
人力资源的最大贡献之一是让我的高层管理团队开始成为一个团队来运作。一开始出了问题，他们往往相互指责，跑到我的办公室让我解决问题。最终，他们明白我拒绝仲裁这些争吵，他们需要自己解决问题。人力资源部组织了一些场外会议，并请来一位调解人(我觉得其实像是婚姻咨询师。)事实上，最终是一个团队的共同努力，一旦高层领导团队加入并齐心协力，我们的精益转型就会与众不同。
我指派给人力资源部的另一个问题是提出一个简要的叙述，说明当每个人来工作时，我们希望他们表现出什么样的行为。当我刚到线模公司的时候，我们有一份“员工手册”，详细说明了规则，但多年来它已经成为一本非常厚的书，只有律师才会喜欢甚至理解，人力资源部再次与高层领导团队合作，这就是他们提出的简单几点:
线模公司行为准则
●尊重他人
●讲真话
●公平
●尝试新想法
●多问为什么
●信守承诺
●尽自己的一份力量
我们把这些印在钱包大小的塑料卡片上发给了每位同事，还把它们贴在墙上和公告板上。它们不仅简单，而且融入了我们的精益原则，并把它们都联系在一起。为了适应这种做法，人力资源部还帮助废除了一些历史惯例，如让领月薪的员工打领带(甚至女性经理也一样)。员工认为领带“妨碍了大脑的新陈代谢”。令人惊讶的是，对许多人来说这是一个痛苦的变化。即便如此，为了精益工作，我们需要一个环境，在这个环境中，每个人都因他们为消除浪费的贡献而受到尊重，而不是因为他们的级别或地位。
人力资源部还与改善推进办公室合作，为所有新员工设计了为期三天的入门培训计划，让新员工很好的了解我们以及我们的期望。然而，我们并不认为这是我们主要的培训方法，主要的培训依然是边做边学，当你参加完一个完整的改善周的活动，并在真实的工厂环境中亲自动手，你就会有这种感觉。改善促进办公室会在周五下午进行为期三小时的复习课程，让每位组员都了解周一开始的改善周中使用的方法、术语和相关的文档资料。这比起让员工参加为期一周的培训，然后回到他们的日常工作中，可能六个月内都不会使用在培训中所学到的相关知识，而六个月之后他们可能已经忘记了绝大部分。
总之，尽管你不应该期望人力资源部门主导改善工作或建立广泛的培训计划，但他们仍然有很多事情要做，这对精益转型的成功至关重要。毕竟精益都是关于人的。
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