作者：Art Byrne
原文链接：https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=1218
为什么大多数公司认为
精益只是一个降低成本的项目？
根据我的经验，超过85%的公司开始进行精益之旅主要是为了降低成本。在制造业和非制造业中，传统的管理方法强调低成本生产。降低成本是一项核心战略，通常是年度预算的主要部分。
制造类公司和服务类公司以不同的方式追求这一点。制造类公司将精力集中在车间，旨在通过投资自动化设备来降低成本，传统的制造管理团队几乎不会相信在没有大量投资的情况下可以大幅降低成本。另一方面，服务类型的公司通常通过开发新的信息化项目来实现更高水平的自动化从而实现降低成本。大多数情况下，他们只是不知不觉地自动化了浪费。
我认识的一位麻省理工学院MIT的教授关于这种思维模式有一个很好的案例，他给高级管理人员上课，在黑板上写下以下三件事:
●生产率
●库存
●交付周期
然后要求学生将这些主题与他们的公司运营联系起来。毫不意外，他们90%以上的时间都在讨论生产率，而忽略了另外两个方面。
超越工具进行思考
这说明了传统高管的基本思维模式，他们听说X公司或Y公司通过精益生产大幅降低了成本，就对精益生产也感兴趣了，并想了解更多。这样的想法能帮助他们降低成本和提高生产率吗？
他们在调查之后，找到一些可以应用到他们自己公司运营中的精益“工具”，然后就不管了。仅仅关注应用于车间的精益工具，他们从不认为精益是一种战略方法。即使用这种有限的方法成功了，他们也只能获得有限的收益，但公司的其他部分继续保持传统的“批量”(非流动)状态，所有的批量处理系统和批量处理思维仍将继续，因此它们永远不会成为一个真正的精益企业。他们仍然停留在精益的工具状态，完全忽略了精益的战略意义。
让我们来看一个简单的案例：公司A开始进行精益转型，原本是传统的管理方式，根据机器类型或专业活动组织成职能型部门，基于预测并依赖MRP（物料需求计划）系统批量生产产品，一直以来他们(以及所有竞争对手)的交付周期都是六周时间。
由分散在八个不同部门的八名操作员共同生产他们最高产量的产品，这些部门遍布在整个工厂之中。
当转型为精益生产时，引入外部专家并确定以该产品的客户需求节拍进行生产，创建员工负荷图表，然后创建了第一个单件流生产单元。新的生产仍然有八个操作步骤，但现在只需要三个操作员来生产相同的产量，并且可以每六分钟一件成品下线。
管理层印象深刻，从8个操作员减少到3个操作员，生产率提高了62.5%。他们说，“我认为精益这东西真的有用。”当然，他们完全没有抓住要点，62.5%的生产率增长很好，但由于他们先入为主的思维模式，这实际上隐藏了关键的战略性收获。
交付期从六周缩短到六分钟才是真正的收获，这让他们比竞争对手有了很大的竞争优势，因为竞争对手的交付期仍然是6周。他们应该利用这一点获得更大市场份额和更快的增长——这比生产率提高的收益大得多。
通过缩短交货周期时间寻求战略优势
另一个案例，我曾经辅导一家主要制造金戒指和宝石的小珠宝制造商，交货周期时间从八周减少到两天，收益不仅仅是时间：在8周的时间里，他们以100枚为一批，批量生产所有的戒指并储存在库存中。2天交货周期的新生产单元仍然以100枚为一组生产戒指，根据当天订购的最新的100枚戒指的组合来生产戒指，今天收到的订单第二天就可以发货，根本不用放进库存。不幸的是，在这种情况下，管理层无法理解这一变革的战略含义。但我相信你应能理解。
请想象一下，一家只喜欢新的信息化项目并将其视为解决一切问题的方法的服务型公司。我正在辅导一家人寿保险公司，该公司要花48天时间才能承保一份人寿保险以响应保险请求(这是一个问题)。他们将所有收到的报价请求发送给外部服务公司，外部服务公司首先将这些请求录入信息系统，再次见到这些订单时，这个流程已经耗费了3-4天。然后，与核保人一起工作的业务经理花费约45分钟将每个申请输入另一个程序，以便在他们获得这笔生意时，所有数据都在那里。由于他们的报价命中率只有16%，所以大部分努力都是浪费。
当然还有另一个程序用于跟踪系统中报价的状态，这样他们就可以响应不断打电话来的保险代理人，以了解他们的请求在48天的流程中处于什么位置。这完全是浪费——它之所以存在，只是因为他们花了48天才承保了一份保险。
在第一次改善中，我问团队（团队组员都是核保人、业务经理或这些部门的经理）：“当所有需要的信息都存在时，承保一份保险需要多长时间？”他们不知道，“我们从来没有这样想过。”我让他们猜，他们说2-4小时。我们到现场去给10个案例计时，每个只需要9到12分钟。我们把时间放大到了15分钟，这意味着一个年入120000~150000美元的熟练单个核保人，每周应该能够承保150份保险。我问他们现在能做多少？答案是15。
我们创建了一个由1名核保人和4名业务经理组成的小组单元，并让核保人每周完成88份保险——生产率提高了487%。而且，超过50%的单子是在不到20天的时间里完成报价。就像在制造业中一样，虽然生产率的提高令人印象深刻，但真正的收获是缩短交付周期。虽然将其降至20天以下是很好的第一步，但更重要的收获是揭示了如何达到10天的清晰途径，这一收获将提供显著的竞争优势，再一次的，这一事件的意义完全超出了管理层的理解。
从削减成本到战略管理
毫不惊讶，大多数公司把精益作为一项降低成本的项目，而实际上它更应该被理解为一种基于时间周期的增长战略。职位和自我意识是任何管理等级制度中都很重要的因素，如果意识到大幅实现生产率增长是公司的一项重要措施，那么员工就会努力去实现。如果管理方法是“先搞定这个月”，降本就有可能是成功的通行证。没有人愿意冒着失去职位的风险，挑起事端或者质疑过去/现在的做法。当为了成为一个精益企业“一切都必须改变”的时候，再这样做肯定就不行了。
在过去的20年里，你因为以某种方法做某事而得到了奖励和提升，那么一旦你接触到精益，你就不太可能会突然说:“哎呀，我们过去一直在做的一切都是不好的。”老板当然也不想听到这些，这对你的职业生涯有风险。因此，坚持你在这里取得的成就，生产率优先。如果精益可以帮助提高生产率，那就让我们试试吧。因此，大多数人只是将精益视为一种降低成本的项目，而不是真正的战略管理方法，这一点也不奇怪。
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