原文链接：https://www.lean.org/the-lean-post/articles/encouraging-signs-on-lean-leadership/
By John Shook
译者：李兆华老师，肖燕，肖国文
为什么指导是精益领导的核心能力
导语
这内容很深，有实践经验的人将更能体会。TPS是将文化内建在制度、工具中的方法，从做（方法）中学，因熟练而持续改变心态。「持续」是关键。领导者的个人魅力就不是那麽重要了。因此丰田有许多教练，看似没有突出的领导者，其实是因为能在各层级逐步地培养出了许多领导者。没有诀窍，在正确的方向上，走就对了！
有图有真相！能学能教的人在各职层中成为领导者，再从其中挑出能再深造（学习）者。如此循环成为制度与文化。本文很好的把「学习、教导」这些没被注意的话题，与主管（领导）连结在一起了！对照丰田的各级主管，的确如此！如果有人是在上方偏左的白色地带，不平衡会让他离开，也许就成为你会看到的中途离开丰田的教练。能步步高升的人，大都是能在不同领域学习与教导的人，局限于某些领域，能平衡的人会停留在适当的位子。换种说法，左下角3象限，不会学习，当然不敢教，就原地踏步吧！右上角1象限是最会学习也最会教，所以部下强，自己水涨船高。
——李兆华老师
如果在现场“做中学”是学习精益思想和实践精益的最好方法，那么领导者就需要更有效、更高效地学习如何指导。
毫无疑问指导的本质是精益领导力的核心技能。如果精益是一个学习新技能甚至心理模式的事情，那么学习精益是一个“通过做中学”或是一种体验学习的过程。如果精益是一种体验式的学习过程，那么指导就是能够让学习者更有成效、更高效地学习精益思维和练习的一种技能。这是所有精益领导者都需要学习（习得）掌握的技能，我们将在10月份的美国中西部精益转型学习之旅中进一步探讨。
亚特·伯恩(Art Byrne):精益领导力
通过精益思维进行领导有时会产生冲突。甚至考虑到领导者如何经常感到被迫做出一个在当时看来至关重要的选择。他们应该花时间培养人才还是他们自己立刻做出决定？应该花时间培养人才还是鼓励员工花时间自己思考做事？是停下来做根本原因分析，还是遇到问题先临时补救一下后继续做下去？即使这种权衡没有如此明确地显现出来时，当领导者觉得有必要将事情聚焦，通过放弃精益实践的某一个方面以换取另一个方面事情的进展时，他们也往往受到困扰。
但是，精益实践不是关于“但是”的问题——精益是关于“和”的问题。例如前沿知识和基础知识、工具和管理、技术和文化，在工作场所一切都被联系在一起。幸运的是，关于人们讨论如何将精益作为一个完整的业务系统，有一些令人鼓舞的趋势。例如，由精益传奇人物、资深CEO亚特·伯恩（Art Byrne）撰写的新书《精益转型》阐明了精益领导力综合角色的重要性。通过分享他如何领导30多家公司导入精益实践（包括著名的线模公司转型的故事），亚特分享了他对精益如何作为一个完整的商业系统运作的看法--一种全面的领导（和管理）方式。
从做精益之事到成为精益之人——这是一个系统
亚特的书是一个及时的提醒，强调了精益作为一个完整的商业系统如何运作。首先，你从哪里开始和最初使用哪种工具，取决于你的现状是什么、你的问题是什么。然而 ，一旦你开始，你会发现一切都必须改变——变成精益——才能使任何改善扎根并产生进一步的收益。例如，减少库存和加速流动将迫使销售团队重新思考其机会和激励措施；并将引起会计系统抛弃过去关于价值标准的假设。
正如亚特所说，"不能仅把精益转型看作是10个战略元素中的一个，它必须是你尝试做的任何事情的基本核心所在。正是这样，精益才能成为你公司的文化。不要只做精益之事，要成为精益之人"。拥抱精益思想，解决商务运行中的问题，为客户提供更好的产品和服务。
这种方法强化了我对精益领导力的信念——许多对“强大领导力”的呼声是被误导的。我们今天需要的不是那些发表鼓舞人心演讲的英雄人物。精益领导的本质不是领导者是谁，以及他或她塑造的形象；关键在于什么样的领导力实践能够实现组织的目标和最终目的。任何过于依赖魅力型“领导力”及过于依赖于碰巧掌权的个人的体系，在本质上都是脆弱的。
真正的问题是领导力如何建立起基于严格的精益实践运行而得到结果的系统，即一种创造持续改善的解决问题的文化，在始终解决客户问题的同时取得良好的业务成果。
你不能把管理或领导力与工作分开，工作是企业创造价值的工作行为。精益始于(并最终再次开始)你工作的微观层面，正如许多理论所述，你不能把抽象概念的领导力与工作现场分开。领导力是融入到工作中，而不是叠加在工作上。然而，许多普遍流行的领导力概念并没有认可这个简单却重要的真理。
在车间:赫尔曼·米勒公司节省了半秒钟
赫尔曼·米勒精益推进人员道恩·洛瑞
专心倾听Aeron产线团队成员意见
最近，我观察了赫曼-米勒密西根州一家工厂的运营，我看到这个已经实践精益15年的团队工作时感到非常兴奋。我观察的团队正在组装著名的Aeron办公椅。我看到了一个鲜活的解决问题的文化的案例，其特点是个人对企业目标有清晰的认识，对工作和精益实践如何应用于改善工作有深刻的理解和极高的热情——所有这一切都使企业非常成功，并最终让客户满意。
团队热情地工作，将作业周期时间缩短了半秒，以满足17秒的生产节拍时间。为了节省这半秒钟的时间，团队成员与辅导老师/领导者一起进行了一系列深思熟虑的实验。团队的辅导老师与一线操作员工携手合作，提供专家指导，帮助他们在生产现场思考新的想法。
任何观察力敏锐的参观者都能看出这种改善思想是如何从这一微观层面的工作开始的，并延伸到整个工厂。物料搬运人员的工作节奏是生产节拍时间的十倍，精确地说每隔170秒进行补料。线边库存很少——如果补料晚了，就会因为员工没有零部件而导致生产线停线。他们每周根据上一周每天所做的改善取得的成果，使用产线边上的山积图板重新分配各操作员工作内容——就像他们在教科书上写的一样——只是为了更好。
我有没有提到过团队正在努力节省半秒钟的时间？
辅导老师道恩·洛瑞调整了一个山积图板上的内容
但是，在解决问题的这件事情上，最让我兴奋的不仅仅是观察到人们在工作中取得的切实改善所带来的满足感。你可以看到这些团队成员是如何认真思考与上层分享他们的收获的。你可以看到，这种态度是文化中根深蒂固的一部分——领导们正在引导这种对改善的关注，以加强整个工厂的能力，他们正在让每个人主动进行与公司目标保持一致的改善。
这对我来说代表了变革型领导的本质：这些团队领导（用他们的话说）最终不是在解决问题，而是在培养解决问题的人。他们这样做不是通过盲目的信任，不是通过发号施令，也不是亲自下场解决问题：他们是通过自身亲临现场，并在现场培养团队的技能和能力。
这种类型的领导力在你了解工作本身的时候会发挥出更好的作用。这种做法与许多流行的领导力观点形成鲜明对比。
定义精益领导力
精益领导力专注于创造一种解决问题的文化，在这种文化中，每个成员都以企业家的身份应对自己面临的挑战——节省半秒钟时间、减少在制品或不再让伤害发生。
争论的焦点是领导力在实现理想的精益企业中的作用。领导力在系统的创建中扮演了什么角色？你是如何实现这个目标的？领导力具有动态的角色，要能够根据需要解决的问题适来应不同的情况。亚特·伯恩描述了领导力在建立一个完整的企业中的作用，以及有时需要采取的重大行动。
赫尔曼·米勒的例子证明了由坚持不懈精益实践构成的问题解决的文化是可以实现。最重要的是，目标应该是建立一个不依赖于任何个人的系统。随着组织的成熟，领导者的角色和行为可能会改变，问题和挑战本身也会改变。
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