高层管理者体验营
——开启精益变革之门
公司增加价值的方式是企业取得成功最重要、最有力的方式，也是区别于竞争对手的核心竞争力。任何公司要为其所有利益相关者创造价值唯一的方法就是长期比竞争对手为客户提供更多的价值，这种价值是多种形式的，比如说更好的产品、更高的质量、更可靠的客户服务、更快的响应/周转频次等。而精益就是以少创多，从企业增值行为的所有流程中发现浪费，并通过持续改善的方法消除这些浪费，从而比竞争对手为客户提供更多价值（目前，大多数公司把大量时间花在努力使顾客适应我们的工作方式上，而不是努力使我们自己对顾客的要求做出更快、更好的反应）。
要进一场成功的精益转型，首先需要从高层管理者体验营开始，如果没有CEO和高层管理团队领导的认同并亲自带领实施，任何公司的精益转型几乎都是不可能成功的。所以未来的精益领导者们需要从客户的角度认识价值、理解将精益作为公司战略的必要性、理解精益转型必须由高层领导、理解精益的核心理念是文化且是对人的思维进行转变，最重要的是他们需要认识到精益是一种在实践中学习的行为。领导者需要躬身力行，加入到许多改善团队中亲自深入现场动手去做，而不该存有幻想。领导者们应该带头抛弃他们过去所学的一切、保持开放心态从而踏上精益的列车——开启企业精益变革之门需从高层管理者体验营开始。
高层管理者理解精益是一种战略的必要性
精益是一个威力巨大的战略武器——这是公司运营的基础，是做一切工作的基本核心，精益是一种能让竞争对手束手无策的最有力的战略，而不仅仅只是一个削减成本的流程改善方法，精益就是通过持续不断地为客户提供更多价值而成长，通过识别客户价值，找出实现该客户价值的产品价值流，在价值流的所有环节消除浪费、增加价值，在拉动信号的辅助下持续流动，努力达成完美，从而持续祛除浪费、缩短产品交付和服务时间（精益是一种以时间为基础的发展战略）。
很多公司都曾进行过各种不同形式的精益转型尝试，但尽管精益的理念很简单，实施起来并不容易。最终很多公司精益转型以失败告终，并退回到传统的批量性方式上，认为精益并不适用于他们。其根本原因是，只有将精益成为组织战略中不可分割的一部分，由CEO及高层管理者积极领导、参与、并强有力地支持时，精益才会成功，并成为令竞争对手非常头疼的核心竞争力。
正如大野耐一所说，如果我们仅将需要做的工作定义为真正的工作，将其余的定义为浪费，则：现有产量=工作 浪费
通过公式可知，我们的工作就是找到并消除浪费以提高产量，从而缩短供货时间且更快的响应客户需求。这个公式也告诉我们产量翻倍并不一定需要投入大量资金，只需要消除浪费就可以得到同样的结果。这就解释了为什么精益是战略性的，而不仅是某个削减成本的项目。
注意：上述提到的实现该客户价值的产品价值流的所有环节是指从涉及到的所有流程中发现并消除浪费，无论是办公室、工厂、供应链或是其它辅助部门，目的是消除浪费为客户提供更多价值。千万不要认为精益只是生产的事情，是一套有效降低成本以及精简人员的工具。如果这样认为，就会把精益看成是集中于运营方面的成本削减方法并由运营副总裁负责，而其他所有部门仍然维持传统批量生产方式，如：销售部仍按大批量订单打折或将下个月的需求提到本月来，采购部门也按大批量采购原材料。一旦这样，企业只是局部改善，获得一些成功的孤岛，而企业永远不会成为真正有市场影响力的精益企业和获得成长能力。因此，团队协作比我们以往任何时候都重要很多，所有部门必须以协同的方式共同工作。不能让销售部门争取大批量订单的同时工厂却在努力均衡负荷生产。各部门必须互相了解彼此在做什么，以及这如何与公司的全局目标相关联。并且这一切不仅仅只限于领导层，还要一直延伸到从事增值工作的所有员工层面。
高层领导积极认同并亲自参与和推进
阻碍精益作为战略而扩散的所有问题当中，头号障碍是让高层领导参与。精益战略的实施需要时间，这是一个漫长的旅程，如果没有强有力、全身心投入的领导者进行长期领导，大多数精益转型都会失败。精益转型取得成功的关键在于高层从当前管理者角色向领导者角色转变（领导者需要展示并教导员工新的方法，而不是告诉或者命令员工做某件事）。高层不能简单地管理精益转型，必须用一种可见的、亲力亲为的方式对团队进行引导，从最重要的价值流开始聚焦改善（对企业财务产生最大影响的领域），领导层必须认识到领导一个精益转型将需要完全不同的方法，需要前瞻式管理，需要专注于卓越运营目标的每周进展——从而专注于能向客户提供更多价值的改善流程。
精益转型的过程，也是整个组织思维方式及文化的转变。但是让这么多人转变到一种全新的思维方式，有时会让人感到有些不知所措。精益转型成功的真正关键是领导力，最重要的领导人是CEO及其高层。所以CEO必须成为精益的狂热者，并且在前进道路上，无论遇到什么挫折，都要不断地向前推进。相信你一定会遇到挫折，但只要你明白精益必须成为战略，并且实施这一切都与人有关，同时必须着眼于一直为客户提供比你的竞争对手更多的价值就一定会取得成功。如果没有CEO带领精益的转变，那么企业最好不要开始精益转型之路。通常，对“精益是公司运行的最好方式”这一观点接受度越高，精益实施起来就会越容易，这也是为什么将高层管理者体验营类比为遵义会议，让高层意识到精益由高层领导的重要性。
如果要取得精益转型成功，整个执行团队都要表现出领导力。那些拥有职能头衔的中高层也要表现出领导力，并转变到精益，不仅挑战现状，而且可以证明持续改善是一个更好的方法。在看到行为的改变之前，信仰必须改变。为了让公司的每位员工都看到高层管理者对精益的承诺，整个高层管理者必须同舟共济并表现为一个团队，让每个员工明白高层领导团队全力支持精益转型。更重要的是它清楚表明了你把什么放在首位，以及你将时间投入于可以获得最高回报的地方。这一回报来自于你可以为客户提供更好的价值增加。如果没有这种看得到的承诺，想在整个企业中成功部署精益将是非常困难的。
随着精益变革的进行，精益领导需要坚定、始终如一、易于接近，并支持与尊重员工。但更重要的是需要领导力，必须给精益找到理由，即为变革的紧迫性找出理由。变革的最大压力通常来自于中级管理层和财务部门（因为大多数管理者都是遵循传统管理方法走到今天所处的职位上的），应对这些压力的唯一方式是强有力的领导。CEO必须以身作则进行领导，改变个人的传统做法，更多地到一线亲力亲为、亲自动手，而且要自始至终指导每个人回归到精益基本原则，并持续地、永远地实践。
你不能把管理或领导力与工作分开，工作是企业创造价值的工作行为。精益始于(并最终再次开始)你工作的微观层面，正如许多理论所述，你不能把抽象概念的领导力与工作现场分开。领导力是融入到工作中，而不是叠加在工作上。然而，许多普遍流行的领导力概念并没有认可这个简单却重要的真理。
下周将更新：
高层管理者体验营——开启精益变革之门（下篇）
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