02 华翔精益转型为什么会取得成功
● 系统力量大于人的力量
● 注重工匠精神的企业文化
在前两篇文章中，我们分别讲述了华翔成功的两个因素：系统力量大于人的力量、注重工匠精神的企业文化。本篇文章将着重介绍第三个因素：企业最高层躬身入局。
● 企业最高层躬身入局
高层领导要积极认同并亲自参与和推进精益转型。CEO要成为精益的狂热者，并且在前进道路上，无论遇到什么挫折，都要不断地向前推进。
总裁王渊说，“这个事没人能替你，老板一定要亲历亲为，没想清楚不要做！在考虑是否要做精益前，作为老板一定要想清楚为什么要做（Why）？要做成什么样（What）？”
精益转型取得成功的关键在于高层从当前管理者角色向领导者角色转变，发挥现场领导力（领导者需要展示并教导员工新的方法，而不是告诉或者命令员工做某件事）。
高层不能简单地管理精益转型，必须用一种可见的、亲力亲为的方式对团队进行引导。通常，对“精益是公司运行的最好方式”这一观点接受度越高，精益实施起来就会越容易。
如图所示，应该将传统的管理者放在顶层的金字塔式组织结构倒过来。将生产一线创造价值的员工放在顶层，而管理者应该放在下层，以服务者的心态服务真正创造价值的一线员工。
如果你不曾努力使价值创造者的工作方式变得更容易、更好、更安全、更轻松，那么你身在其位就是一种浪费。
在华翔精益转型过程中，总裁王渊除了参加总裁改善周还亲自担任精益项目实践负责人，确立了四个大原则，向全体员工公布：
（1）推动精益的过程中，改善团队具有公司最高授权
在改善团队中，无论你在公司中的头衔或职位有多高，对于改善团队并不代表什么，人人平等，平等贡献，亲自上手参与进来，努力完成改善组长或联合组长要求你做的事情。
也鼓励一线员工全职参与进来，而且就如何改进工作提出比总裁更好的建议（这也是尊重员工的最佳体现）。让一线员工参与改善周会改变企业文化，快速建立精益文化。
（2）改善过程中发现的历史问题既往不咎
在精益变革过程中，鼓励员工尽可能发现问题，对于发现的历史问题和漏洞，不算旧账。避免员工因为害怕担责任而隐瞒信息或者参与度不高。
让一线员工参与改善周和日常管理，从安全、品质、交货、成本的维度建立起目视化日常管理体系，每日关注运营KPI并向上反馈，形成能让问题暴露出来的精益企业文化，这也是精益改善的关键一步之一。
（3）失败兜底
丰田将错误视为学习的机会，不归咎于个人，而是及时采取纠偏措施，所得经验全公司推广。精益改善的本质就是不断假设验证的过程，这不可避免的意味着失败的可能性。
华翔为了解放员工的手脚、管理者的头脑，由公司对失败兜底、不问责。个人不承担风险，薪金、待遇甚至晋升都不会受影响。
华翔形成了敢于创业、敢于试错的文化氛围。激发了团队的活力和动力，以此鼓励创新，用创新研发与多层次技术储备，不断提高生产效益多维度激发企业核心竞争力，逐步实现高质量发展。
（4）成功收益分享
华翔的HBS文化坚信只要“改善”就一定会变好，而且即时“分享收益”可以更好的激发基层员工的智慧。也正是基于这一点，有改善就有奖励，创造价值，利益共享，坚持10%收益分享，从而建立正向反馈循环，提高参与的积极性。与成本核算精细化到每道工序相比，改善奖励核算却是有收益则奖励大概估算即可，因为过分核算本身也是一种浪费。对基层员工智慧价值的肯定，激发员工持续不断的输出“改善价值”才是华翔真正需要的。
而且，每月送上改善成功奖励时情感上可谓是仪式感满满，敲锣打鼓喜气洋洋，由集团高层亲自颁发奖励和给予鼓励，这不仅是榜样的力量以及建立认同感，更是人性尊重，因为我们每个人都渴望得到认可、有归属感、被尊重、信任、授权、培育。
我们尊重人性，就是减少生命浪费、减少人才浪费，让每一刻的工作充满价值，这是对生命的珍惜，更是对人性的礼敬与尊重。
丰田造车先育人的出发点就是培养员工，使之有能力发挥自己的才干效力于社会即是对人性的尊重，丰田相信员工皆尽力并积极进取，将每位员工视为人才。
如史蒂芬柯维所述，人有四种才能：智能、身体、情感与精神，大多企业只使用到员工前两种才能，丰田却开发了后两种，现在华翔认识并学到了丰田的精髓。
总裁王渊称这四项基本原则是他在精益推进中的定海神针！
下周将更新：
工匠精神成就“中华之鹰”，精益管理助力“翱翔世界”
—— 战略部署与协同改善
.jpg)
.png)