02 华翔精益转型为什么会取得成功
● 系统力量大于人的力量
● 注重工匠精神的企业文化
● 企业最高层躬身入局
在前三篇文章中，我们分别讲述了华翔成功的两个因素：系统力量大于人的力量、注重工匠精神的企业文化、企业最高层躬身入局。本篇文章将着重介绍最后两个因素：战略部署引领增长、全价值链流程协同改善。
● 战略部署，引领增长
2020年9月上市后的华翔将面对更广阔的市场和更多世界级竞品，总裁王渊提到华翔希望在未来三到五年实现“双百”（百年基业、百亿销售）、打造“世界华翔”。
总裁王渊坦言在没执行精益管理之前，如果问他如何实现这个目标，老实说他心里还真没谱。郭总和韩部也笑着说，在没学习精益管理之前如果总裁给他们这个目标，一定觉得总裁脑袋一热瞎拍的。
从其父亲创业时代的5人到现在华翔集团25人的接班团队计划，精益已经内化为华翔自身的管理体系，这个体系将通过25人接班计划对外进行输出复制。
“以前我们更关注如何解决当下问题，现在更注重打造一套可以复制、可以输出的系统。不仅是当下完成改善目标，我更希望看到，它能给我们的未来带来什么？“
“未来的增长也来自对外的兼并收购。以前我们谈兼并收购，那只是用钱去买，我们只有钱；现在是通过华翔的运营管理体系HBS（Huaxiang Business System）和25人接班计划有章法地去做，我现在敢去做这些事。”
总裁说，对他个人而言，收获最深的是精益工具体系里的战略部署，大多数企业认为精益管理只适用于生产制造，但我们华翔的案例验证了精益管理也可以运用到研发、采购、销售、甚至财务，当 ‘产销研’ 通过战略部署联动起来后给企业带来的利润提升是巨大的。”
如果将精益只作为降本增效的工具，就是一种”近视“行为，更重要的是为客户持续创造价值，获得持续竞争优势，促进企业价值的持续增长，战略部署就是增长型工具之一。优秀的企业一定是能把长期思维和短期快赢相结合。要创建可持续的竞争优势，只有日常管理是不够的，必须通过战略部署和具体落地的突破性改善来实现竞争优势。
但大多数公司在推进改善周时的问题在于：改善周项目是从哪里输出的？是为了做改善而做改善？还是基于整个公司经营目标来组织系统性改善的？Danaher有一套系统的战略展开的部署，将战略转化为绩效突破和日常管理的实践。
战略规划就是仰望星空，在浩瀚星辰中寻找目标，战略部署是战略解码与战略落地执行。
战略规划和战略部署反映出公司长期愿景和未来3~5年的战略目标，通过制定高挑战性突破目标，对关键驱动能力进行改善创新，让公司获得面向未来竞争能力的过程。它是一个计划和实施流程，专注于少数的、主要的、长远的、对公司发展尤其关键的少数突破性目标。
战略部署不仅使公司了解需要做的事情，还对不应该做的事情做出有意识的判别。具体地说就是从3-5年战略目标到年度目标、目标实现策略、具体行动计划预算、跟踪执行、评价与改善，是一个PDCA持续改进的过程。
华翔对于战略规划和战略部署的理解是从实践中得来的，核心选择不做什么要比决定做什么更重要，战略不能停留在PPT中，而是要聚焦资源关注少数，层层部署层次回顾层层纠偏，通过突破性的行动，最终为公司构建未来3-5年的核心竞争力。
每年十月份开始的战略规划和部署改善周已经是华翔中高层管理人员的标准工作。再次期间根据需要将集团营销、财务、供应、生产等多个部门集合在一起，跨职能的思考突破事项。
同时华翔也通过战略规划和战略部署不断深入理解了企业愿景、使命、价值观的意义和重要性，不再只是挂在墙上的口号，而是要结合企业自身实际，确定发展目标和方向。在此基础上，运用客户之声对市场进行充分的调查和分析，运用各种科学的分析方法对企业内部优劣势及外部市场环境进行综合考量，根据企业实际情况，充分搞清楚企业能做什么不能做什么。
战略部署执行的过程中要注意，随着时间的推移和外部环境的变化，行动计划需要进行适时的调整，也就是说，执行很重要，但当执行出现偏差时，纠偏更重要！纠偏报告帮助企业快速发现问题所在，及时纠正行动计划，向着战略部署目标稳步前进，通过此过程形成符合华翔实际工作的流程和标准，进一步更有效的推动华翔改善的落地和巩固。
在华翔，年度战略规划和战略部署工作周而复始生生不息！最为重要的一点，战略部署不只是中高管理层的重要工具，更是总裁总经办关注的日常重点项目，很多企业战略部署没法推行下去的原因就在这里，唯有企业高层领导人关注和支持，才能让这个工具价值发挥到最大。
● 全价值链流程协同改善
华翔精益转型始于制造端，总裁王渊提到对比研发、采购、销售、等业务职能领域，生产制造是相对容易在最短时间看到精益改善成果的，同时在导入精益时，一定要让团队有峰值体验，即找准sweet spot让种子员工尝到精益的“甜头”。
华翔精益转型已经从制造拓展到研发、供应链、销售、财务、客服、人力资源等公司内部所有职能的协作和对供应商的拓展，因为生产现场发现的许多问题的根本原因在于公司的其他职能，从而构建了一套整体价值链卓越运营管理体系。
如图中所示，HBS遵循精益的本质，消除浪费、提升价值，就是在所有层次上的“时间压缩”和全流程的协同改善，即专注于提升全价值链的卓越运营效率，这为目前开展的数字化智能化奠定坚实的精益基础。
因为进行数字化转型，必须先练好内功，即搭建精益管理的基础。正如建造雄伟的高楼必须先打好坚实的地基，精益管理正是数字化转型发挥效益的基石。
通过精益管理提升整个系统的精益程度，得到业务流程的最佳实践方式，然后再用信息化和数字化的手段把这些最佳实践固化到系统里去。从而获得稳定且可持续的高质量输出，为今后的持续改进提供坚实基础，最终实现精益成效的最大化。
反之，在没有进行精益化持续改善的前提下，直接投资昂贵的信息化和数字化系统，相当于把包含大量浪费的问题流程和作业以系统方式固化了下来。不仅不能消除原有的浪费还增加了更多的数字浪费，反而造成了浪费的叠加，丧失了管理改善的机会。
有些企业在智能化方面投入巨大，没有获得实际效果，未能挖掘数字转型背后的价值，很大原因就是源于此。
精益管理为智能制造提供了成熟的管理思想、体系与方法工具， 强调全过程持续改善，通过采用自动化和准时化等方法，消除各种形式的浪费，不断提升价值流动效率。新的数字化、智能化技术为精益管理提供数字化手段，促进精益管理升级创新。
下周将更新：
工匠精神成就“中华之鹰”，精益管理助力“翱翔世界”
—— 精益转型的历程
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