【精益案例】华翔股份精益转型中的定海神针

在华翔精益转型过程中，总裁王渊除了参加总裁改善周还亲自担任精益项目实践负责人，确立了四个大原则，向全体员工公布：

（1）建立成功收益分享机制

    华翔的HBS文化坚信只要“改善”就一定会变好，而且即时“分享收益”可以更好的激发基层员工的智慧。有改善就有奖励，创造价值，利益共享，坚持10%收益分享，从而建立正向反馈循环，提高参与的积极性。

（2）推动精益的过程中，改善团队的组长具有公司最高授权

    在改善团队中，无论你在公司中的头衔或职位有多高，哪怕是总裁，进入改善团队便人人平等，平等贡献，亲自上手参与进来，努力完成改善组长或联合组长要求你做的事情。

（3）改善过程中发现的历史问题既往不咎

    在精益变革过程中，鼓励员工尽可能发现问题，对于发现的历史问题和漏洞，不算旧账。

（4）失败兜底

    精益改善的本质就是不断假设验证的过程，这不可避免的意味着失败的可能性。华翔为了解放员工的手脚、管理者的头脑，由公司对失败兜底、不问责。个人不承担风险，薪金、待遇甚至晋升都不会受影响。

    总裁王渊称这四项基本原则是他在精益推进中的定海神针！