【经典书籍翻译】《丰田示范》事后来看——他们在寻找什么

在TMMK组织成功的团队

大卫·梅尔(David Meier)

TMMK前团队组长

        当TMMK开始招聘时，美国刚从经济衰退中走出来，所以当地没有很多工作机会，同时也认为日本在制造业方面领先于美国，每个人都想到这里工作，因此，大约有100000个人来申请2000个职位。

       1987年6月22日，我被聘用为团队组长，但是在我开始招聘我的团队成员之前，有六个月的学习和计划时间。因此，当我面试特蕾西担任仪表板的团队成员时，我已经非常了解我需要什么样的人才能成功，即使我们并不知道一旦我们开始生产之后，日常生活将会变成什么样子？

       包括特蕾西在内，我们面试的95％的人都没有制造经验——我们有银行出纳员、牙科助理、具有博士学位以及各种各样的人。作为培训的一部分，我曾花了一个月的时间在日本丰田公司实习，所以我知道工作有多么艰辛。因此我最担心的是，这个员工会因为工作环境太辛苦、太热或太脏而离职吗？我也知道解决问题的动机和能力是必不可少的技能。

       最初的筛选是由肯塔基州就业办公室进行的，直到后来我们才参与其中，因此我们只能看到经过一系列测验并获得很高分数的人。

      但是，我们也需要处理大量来自人力资源部的文件，而我实际上正进行着数百次面试，我们有一个评分流程以确保公平，面试通常会有一个人力资源人员出席来提供该方面的帮助。我主要是为仪表板团队招聘，但是如果我发现某人的技能更适合另一个团队时，我通常会推荐该应聘者给另一个团队组长。

     特蕾西的表现非常出色，有几件事情引人注目，其中一件是当我们要求她回忆她曾经在工作中遇到的情况，并提出改善想法的时候，她谈到她在得来速车道时如何工作，她注意到，当一个人的订单是8.2美元时，他们通常会付10美元的钞票。因此，当他们通过车道到达交易窗口时，她已经准备好了要找的零钱。

     我认为这是很聪明的方法——这是连我自己也想不到的。让我印象深刻的还有她真正理解了问题意识和问题解决的重要性，以及这将如何提高公司的业绩。这是丰田的重要组成部分，特蕾西的确与众不同。

     另一点是她在保龄球比赛中的成功。我小时候也是个不错的保龄球选手，但没有像特蕾西那样在全国赛中名列前茅，我知道得到这样的成绩需要如何自律，所以总的来说，我真的认为特蕾西适合这里。当特蕾西晋升为班长，然后晋升为组长时，证明了我对她的判断是正确的。

1.5 事后来看——他们在寻找什么？

被雇用并最终成为领导者的好处之一，就是能知道所有这些评估员和面试员都在寻找什么。例如，我后来从我们的评估员之一吉恩·奇尔德（Gene Childress）那里得知，对同一能力进行了多次测试，因此没有任何一项单独的测试可以决定最终评估结果。这充分考虑到了不同的人，可能需要以不同的方式表现这些能力的事实。此外，我们的测试结果会在我们所申请职位的背景下进行评估。因此，这不是一个“固定”的僵硬测试。

吉恩还告诉我，丰田汽车并不真正了解对员工的期望是什么，但希望确保我们展示出成为一名有贡献的团队成员所需要的全部能力。当你考虑到这种不确定性，以及我们是塑造该组织的早期员工的这一事实时，你就会明白为什么丰田要实施如此漫长而彻底的招聘流程。考虑到这个工厂是多么的成功，就会惊讶于这个招聘流程是多么的有效。

尽管丰田列出的技能稍有不同，但是我使用以下能力类别来总结丰田评估我们的技能。顺便说一下，如果你想开发更健全的招聘流程，我也建议你寻找这些能力。

倾听技巧。这个看似简单，但我们真正聆听的效率如何？我们如何理解这一点？我们的第一本能是在某人说话结束之前，就分享我们的观点，或者在某人结束交谈之前就在我们心中有了自己的主张。在测试中，我们的评估员会仔细观察被测试者，是否真正地能够听取和吸收新信息。

解决问题的能力。解决问题在任何组织中都很重要，但是丰田卻是在每位员工身上寻求这种能力。正如我们稍后将看到的那样，拥有一支具有强大解决问题能力的队伍是我们仅运营了几年就获得J.D. Power工厂质量金奖的原因。我们的评估员通过经常询问有关如何改善作业、布局或工作区域来寻求这种能力，以及我们是否能看到异常情况，并提出自己的想法来使情况变得更好。

团队合作。与他人合作的能力往往被淡化为一种既定的能力，但它深深植根于丰田模式之中，因为每个员工都是团队的重要组成部分。在团队实践中，评估员认真关注我们对他人提出的想法的反应、以及整个实践中我们的整体态度和行为举止，以及我们是否可以与个性不同的人有效合作。

    主动性。主动性的定义差别很大。在我们的评估中，丰田正在寻找能够超越自我、创造改善想法的人。这不是指要熬夜或工作得大汗淋漓，而是要找到更聪明的工作方式并了解增值工作的本质。他们想知道，我们是否会主动思考、学习和改善自己的工作流程。

    领导力。丰田期望从内部提拔领导者，因此评估员一直在寻找我们作为“土生土长”领导者的潜力。当然，以上所列的技能都是不可或缺的。此外，评估员想知道我们是否可以帮助其他人发展这些能力，我们是否尊重他人并对他们的改善能力有信心？我们能看到事实而不是对员工做出假设吗？我们可以应付困难的情况吗？我们可以“言行一致”地成为别人的榜样吗？这些都是评估员不断问自己的问题。

我认为最重要的是，我们永远不可能在任何事情上都成为专家，因此我们每个人都必须愿意并且能够不断学习。我喜欢把自己当作海绵，当我们成为领导者时，我们应该在团队成员和新员工中寻求同样的品质。今天我作为培训师，仍坚持这样的想法。

图书：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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