开始精益之旅，从哪个改善工具开始呢？大家都知道丰田生产系统，也有很多人听过DBS（丹纳赫业务系统）。企业踏上精益之旅的最初，改善从哪里开始呢？
一般来说，生产制造型企业的改善从生产现场开始。因为企业马上可以看到现场的改变，看到阶段性成果，进而增加实施精益的信心，下定决心进行精益转变。企业只有不断改善产品及服务质量、加快交付速度、提高效率降低成本，才能在市场竞争中取胜。尽管企业面临的状况各有不同，大多数情况下需要从标准化工作开始。
那今天我们就来简要地谈谈标准化工作。
标准化工作
标准化工作，字面理解就是制订标准的工作，这和我们平时工艺人员制订SOP有什么区别呢？日中新技术公司最早的合伙人之一Senji Niwa就说过：“如果你不了解标准化工作，你就不了解丰田生产体系。”
标准化工作是丰田生产体系的基本元素，而不是仅仅如制订一个SOP这么简单，是一个生产体系改善的工具，可以达到品质改善，效率提升成本下降的目的。
改善周步骤
改善周开展步骤应用在不同企业、不同的生产制造方式会有一些差异，大家不必纠结判断对错，精益改善本来就是一个充满灵活性的不断试错过程，接下来我们就来分步讨论一下：
1 改善准备
和做任何事情都一样，不打无准备之战。准备得越充分，改善的效果越好。首先，改善项目最好是来源于价值流的行动计划，这样比较容易保证项目所需的轻重缓急。如果还没有开过价值流的改善周，项目可以根据精益辅导老师的建议选择，或者管理层指定。其次，要准备好立项后的软硬件。请务必和公司的计划团队做有效的沟通，以确保改善周的开展是有计划的、物料是有准备的。
2 组建团队
一般来说，改善团队成员以生产部门为主，需工艺人员、品质人员参与，公司计划培养对象加入。成员中应包含具备工装或简易自动化设备设计、制作能力的人员，这是改善取得良好效果的前提保障之一。团队成员总数根据项目的大小确定，丹纳赫一般要求是7-9人。
3 PQPR（产品家族）分析
这是标准化工作改善中重要的一步，通过这个分析来确定改善对象、决定哪些产品放在待建单元里生产，也为公司其他产品后期改善提供分析基础，有利于后期的复制推广；
4 节拍计算
选定产品后，需根据公司销售预测，计算出客户需求时间（简称TT）来确定待建线体产出速度。简单的说就是我们建立的线体多久可以生产一件满足客户需求的产品，并按照客户的订单确定生产速度，达到供求平衡。
5 时间观测
线体的产出速度怎么设计呢？我们就要通过技术手段把员工当前的操作速度观察记录出来，这一步叫做时间观测和动作研究。提示：需忠实记录操作员工目前的操作水平能够达到的速度，不能鼓励或驱赶操作员工加快速度。此后，针对观察中发现的浪费现象及动作，采用精益的方法将其祛除；重新调整操作员工的动作顺序（根据工艺文件）、设计操作员工的动作组合、设计并制作工装或简易自动化设备从而达到操作员工轻松、聪明的工作。将观测出的员工操作时间（简称OCT）作为设计线体速度的数据基础。
6 设计线体
按新的生产顺序设计一条线体，最好是U型线体，物料按逆时针的流向，单件流动。设计线体是会追求高效率，但对比传统的要求，有一些不同的思考。我们是以满足客户需求为前提，不是盲目地求快，不会过度追求线体的单位时间产出。在生产节奏和客户需求节拍的匹配基础上，更多会考虑人体工程学，会综合考虑设备投资等因素。在追求效率上不是要求员工做得更快，让员工更辛苦。而是把大家改善的方向引导到降低员工劳动强度，以投资较少的简易自动化来降低员工的劳动强度；在这个过程中还需要评估设备的产能情况，以满足客户需求时间，在此暂不赘述。
7 品质内建
单元线要同时考虑如何保证产品的品质，如何改善流程或改进工艺来保证品质做得更好，并把自働化的理念贯穿到整个线体设计中来。
8 纸箱模拟
在设计完单元线后，为了让大家直观地感受单元线合适与否，并减少单元线（尤其是含有不易挪动的设备）建立后修改与调整的难度或不可行性，改善小组需要使用纸箱按1:1的比例模拟搭建生产线，会邀请操作员工参与搭建。搭建完成后请员工体验高度、空间大小、物料距离等。此外，过程中还要充分考虑产线的5S等问题。
9 建线试跑
按纸箱模拟后的单元线制作建线草图，按照草图制作单元线。完成后，准备物料在新的单元线生产试跑，同时继续进行时间观测和动作研究。如没有达成目标，就要再次改善调整，并再次试跑，直到达成单元线的品质和效率目标。这个过程是多次循环改善才能达成的，要有心理准备，改善不是一蹴而就的。
10 物料补充
单元线试跑目标达成后，要将物料供给补充纳入流程，包含物料顺序摆放布局、物料补充流程、线边仓设计、定义物料员职责。总之，要在保证产线不因缺料而导致停产前提下，产线存放最少的物料。操作人员可以方便地拿到物料，且无需对物料进行任何处理、直接使用。
11 建立标准
上述流程完成后，区别于员工操作的SOP，我们会通过一套完整的文件，把改善周结束时单元线布局、操作员工人数、作业顺序、单元线生产速度（包含操作员工的操作时间和机器的运转时间）等的状态定为标准，以便于维持和下一步的改善。
12 停线流程
单元线生产过程中，难免会遇到这样或那样的问题。遇到问题怎么办，品质不达标怎么办，所以我们需要建立一个流程，确定在什么状况下停线、停线后员工怎么安排、停线关联上报的层级、哪些支持人员需要做哪些响应或支持、产线再次启动的条件等等。
13 日常管理
单元线投入正常后必须建立日常管理流程，包括使用小时计分卡对单元线进行每小时常态化管理及每日的KPI管理。对产线每日的状况进行管理以达到卓越管理的目标。
常见误区
实际改善及生产中可能还会有这样那样的问题。总结一下我们在多年辅导中遇到的“坑”，希望能对大家有帮助：
Ø对标准化工作存在误解：过度追求效率数据、忽视品质，有时甚至用计件制来对比单人效率，没有整体效率的概念，不能全局地看问题。
Ø标准化工作就是生产部们的事：技术支持不足，工程技术人员根本就不参与，往往开始有些成效，后期需要工程或工艺创新时团队能力不足，导致改善后劲不足。
Ø没能打破原先部门分工的桎梏：只有分工，没有合作，改善小组没有团队的概念，甚至在改善周中需要工装就把工程部找来，需要简单的自动化设备就找设备部人来，改善小组变成一个只学方法论，其他都要公司原来分工部门承担，导致改善周效果不佳、改善进度缓慢。
Ø只选择线长或基层的班组长学习改善课程：中高层、工程技术人员及品质人员参与不足，导致后来对方法论的理解及使用出现偏差。当改善时需要改变工艺、流程时不敢授权，对改善结果半信半疑，挫伤基层改善的积极性。
Ø标准化工厂改善对象选择中，如果没有销售预测确定客户需求，不建议选择此品类作为改善对象。
Ø做了标准化工作改善后，品质问题会暴露出来，这些品质问题往往会被归咎于标准化工作改变带来的，于是便重新启用原来的方法而使改善结果倒退；请注意，与之相反，正是标准化工作的改善，使品质问题暴露出来，让我们有了立刻解决问题的好机会。
Ø在单元线建立后的一段时间内需要大量的精力用来立即解决发生的问题以稳定制程，这是很关键的一步。一个常见的错误就是过早地撤回支持，更糟糕的是，第一次尝试新流程的时候改善人员根本不在现场！操作人员感觉被忽悠了，对于如何实施新制程缺乏信心，从而也会把制程改善看成消极和有压力的活动。
Ø把标准化工作当成裁人的工具，这是一个错误的做法或者是一个错误的企业文化，这会给所有团队成员造成误解，导致团队消极对抗改善工作。
Ø建立收益共享制度将有助于加速精益转变进程。
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