【经典书籍翻译】《丰田示范》第2章—早期在丰田的日子

第2章  早期在丰田的日子

1988年8月1日是我在丰田工作的第一天，我仍然记得它，就像昨天发生的一样。每当参加我们研讨会的人们问：“那是什么样的感觉？”我经常会分享那些难忘的最初时刻的回忆。

在那一天之前的几个星期里，我偶尔看到列克星敦地区的人们穿着红色的“Team Toyota”T恤，我很喜欢他们被视为“团队”成员的思想，并想知道我是否在第一天也得到一件梦寐以求的T恤。

结果如我所愿，我骄傲地穿着它。丰田在第一天就让我们感到非常特别，这种感觉对我或埃尼从未消失过。这是我们对一家伟大公司的介绍，该公司拥有与众不同的真正与人合作的方式，并如此深刻地影响着我们的生活。

报到之后，我和其他75名新员工一起进入了一个名为“多功能 A”的大房间。多年以后，我作为TMMK的培训师 / 特约商，在这个房间里花了很多时间与其他人分享知识，并且经常会回顾我的丰田之旅的开始。

我们从诸如福利和其他与人力资源相关的日常事务开始，还有很多文书工作。其中上班时间引起了我的注意：我的班次是从早上6:30到下午3:15。作为习惯于下午才上课和睡懒觉的大学生，我记得稍微计算了一下时间，并想到：“哇呜，我必须在凌晨4:30起床才能准时上班，这将是一种多方面的文化转变。”

但是我觉得这里有很多成长和进步的机会，所以当时就下定决心，要承担起改变自己习惯的责任——基本上是作为一个19岁的人的快速成长。

我们的旅程真正从第二天开始，开始了为期两周丰田称为同化的过程，其中大部分时间是在教室进行。当然，这涵盖了基本福利、请假的规则、停车规定、工厂布局和组织结构等。

但是，培训远远超出了这个范围，包括丰田生产方式的基础知识、公司的价值观、安全和环境期望、安灯（在本章稍后说明）、在工作中发展（做中学），以及各种各样的主题，都是成为成功的生产团队成员的关键。因为我想在生产现场给团队留下良好的印象，所以我记得当时在课堂上非常专心。

我们还了解了组织的结构以及员工发展的重要性。每个团队的班长平均仅负责五个团队成员，并且该比例适用于组织的每个层级，从而使领导者有足够的时间发展和培训员工。

在这两个星期中，还带我们到生产现场观摩装配的各种流程以及其他生产部门。生产规模比今天要小得多，但即使那样，它仍然给我留下了深刻的印象。

当第一次带我到我将要工作的塑料区时，我记得组装和车身焊接区正在施工，我步行通过这里时抬头望着梁架，看到那些悬挂的车子，下面是操作员正在操作标准作业。我的第一反应是“哦，我能做到这一点并符合所有期望吗？”制造汽车的复杂性以及遵循如此严格的标准作业似乎是令人难以招架的，我睁着大眼睛凝视着——这很清楚地表达了我的惊奇。这些日子里，我很高兴看到同样坐着电车参观工厂的员工也有着如此惊奇的表情。

我与团队真正一起工作的第一天，是我的团队组长大卫·梅尔（David Meier）来接我，并带我在塑料部门附近的自助餐厅吃午餐（你还记得吧，几个月前大卫曾是我的面试官之一）。午餐后，大卫带我去见了团队成员，当时他们正在为我们的工作角色作准备，在正式的生产之前试制仪表板零件。

当我与大卫一起到达厂内的新家时，团队做了一个大招牌，欢迎我成为仪表板（Instrument Panel）内饰团队的新成员。想到不久将要制造、检查和维修车辆的那个部分，我感到非常激动。

经过热烈的欢迎和介绍之后，我感到自己已经加入了这个家庭，每个人都很友善，很有团队精神，都想确保我了解该区域的所有知识。很明显，他们和我一样欣喜若狂，能够在千挑万选中被选中来制造肯塔基凯美瑞。

图书：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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