【经典书籍翻译】《丰田示范》2.3 - 行为示范丰田的价值

“不好”的意思

大卫·梅尔（David Meier）

TMMK前团队组长

在第一份工作回顾报告中，美国经理问我的培训过程进行的如何，当时我的培训师也在场，他指着我说：“他的培训不好！” 我感到震惊，特别是因为我将培训员工视为我的长处之一。

但是我后来意识到“不好”并不意味着我是一个糟糕的培训师。“不好”意味着我需要改进某些地方，这是丰田生活的一部分。因此，在早期，必须解决此类沟通问题。

其中一些与文化以及语言有关。阴阳哲学是亚洲文化的原则之一，现实生活中的情况被认为是两种对立的融合。因此，我们的日本培训师不太可能将我们的表现视为黑白或“好与坏”，而是两者的结合。对于习惯于评价工作干得好或差的美国人来说，这需要一些时间来适应。

2.3 行为示范丰田的价值

正如我之前提到的，我们正在处理非常基础的价值观、原则和方法，这些最终会以“丰田企业实务”、“丰田模式”和“丰田生产方式”为标题来记录。我认为，由于北美组织的快速发展，为了招聘和快速培训，有必要将这些价值观编纂成册，但是一般人很容易从印刷文档学习，而忽略非常重要的文化因素。

现在在“精益”旗帜下，看得到所有的精益工具，人们会来找我说：“我们已经有工具了，但是要如何创建像丰田一样的文化呢？”

我告诉他们这是一个充满挑战的问题，要创造这种文化需要考虑许多方面，很难给出一个简短的答案，或者挥舞着“哈利波特魔杖”说：“这样做，你的愿望就会兑现！”真希望我有那么厉害！

正如我所看到的，关键是要了解精益的人员与工具之间的区别。人的方面永远是最困难的——在这里你需要以纪律来创造这种叫做文化的东西。这些工具就只具有工具的功能，是为了消除我们流程中的某些变异而采取的对策。为了使工具成功，人们必须了解他们需要参与的程度或工具背后的目的。这包括确切了解要衡量的内容，以确保所采取的任何对策的结果都显示指标的正向变化。正如我常在研讨会中提醒人们的那样，你必须从公司的角度来解释一个人工作中的任何变化或期望“是什么”，“如何”和“为什么”。

在介绍任何方法之前，我们的培训师总是着重与我们进行“是什么”，“如何”和“为什么”方面的探讨。在我们的研讨会中也遵循此模式，让参与者可以开始认识他们在这里的目的。例如，当教授解决问题的课程时，我们通常在文化方面花费4~5个小时，然后才开始讨论一些实际步骤。

为了帮助人们可视化文化方面所涉及的内容，我们使用了一个称为“文化链”的模型，如图2.2所示。这是根据印度政治领袖和哲学家圣雄甘地的语录改编而成的，该语录是迈克·侯赛斯（Mike Hoseus）介绍给我的。

我们发现文化链是一种非常有效的方式，展示了如何内化我们每天生活的价值观和原则。下面让我们看看这个想法如何适用于持续改善的文化。

图 2.2 文化链

价值观或原则是行为的起点。它们是在我们的日常行为中实现价值时，与具体的实际行为相关联的引导性路标。例如，丰田具有一套称为“丰田模式”的价值观。

他们是：

现地现物

团队合作

挑战

持续改善

尊重人

每个价值观都支持我在日常工作中应用或传递给他人的切实行为。

另外一个方面是信念。员工是否相信公司通过其价值观或原则试图实现的目标？员工尊重他们的领导者吗？人们是否相信公司关心员工的最大利益？顺便一提，这是询问组织内人员的一个很好的问题，可以作为员工士气水平的晴雨检查表。这通常被称为相互信任和尊重。这些都是文化中信念体系的所有方面。

我可以坦白地说，当我在丰田公司的时候，我相信公司通过我们严格地遵行标准作业而完成每天的工作目标。这意味着某种意义上，我与我所创造的产品之间有着真正的联结。我可以在我所驾驶的凯美瑞（Camry）上看到它，会在红灯前停下来，然后想着：“在这仪表板内有我作业当时签上去的名字缩写。”

我们的团队班组长们通过每天的工作，都在努力实现这个“价值观”，他们用身教告诉我们，我们的信念对我们正在创造的文化至关重要。没有这个信念，精益或任何其它的称呼，都只能是一个项目或是昙花一现。

为了使个人或领导者接受这种信念，当他们每天走进公司大门时，信念就必须成为他们日常思想的一部分。如果这种信念成为一种内在的想法，那么就更有可能采取与公司价值观和原则相一致的行为。领导者有责任在这些领域培养自己的员工，这让他们的肩上担负着巨大的责任。不可能“命令”一个人采取一种思维方式——而是只能使用仆人式领导模式来教导。在这种模式中，领导者要以身作则，以“我为你工作的心态”，始终保持“领先学员一步”。对于习惯于传统自上而下的等级式思维的人们而言，这是困难的，这又是为什么成功实施精益文化如此罕见的原因。

因此，所有人的目光都集中在领导者身上，他们可以很容易地建立或破坏精益文化。这就是为什么当我在各种不同的公司进行培训时，如果可能的话，我要求首先培训他们的领导层。

一旦建立了价值观、信念、思想和行为，心理流程就开始成为一种习惯。 这是我们在TMMK工作时所达到的结果，也是让文化变得“无所不在”的境界。在这里，这不再是一处选择性或方便性的问题，而是日常生活的一部分。

从本质上讲，这成就了我们员工队伍的特性——我们都接受它成为我们做事的方式。我们不会称呼它是什么，但毫无疑问的，我们对维护这一纪律负责。再强调一次，以传统的思维方式在丰田工作将会很困难。

一旦你的员工树立了这种特性，那么公司注定会成为行业的领导者和就业者的首选。我能肯定地断言，如果你创建了这个文化链所定义的那种文化，你将得到那种只能通过坚实的流程和在整个组织内有效共享知识的结果。这是我们与传统管理最大的不同之处，大多数公司仅依靠“用数字或结果管理”，而忽略了整个系统中的人员，我们说的是相反的策略——首先从你的员工开始。

以下引用出现在丰田模式（Toyota Way 2001）价值手册中的丰田英二先生语录：

“人是丰田最重要的资产，是决定丰田兴衰的决定性因素”——丰田英二，前丰田会长

    因此，请关注人的方面，并问自己：“我在这个‘文化链’思维中的位置在哪里？”“我与它的目标的差距在哪里？”和“我要如何开始缩小这差距？”

图书：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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