【经典书籍翻译】《丰田示范》2.4-要进行改善，你必须要有标准

2.4 要进行改善，你必须要有标准

正是在这种深厚的文化和个人思想的背景下，才能向我们提出维持和提高标准的想法。如果我们都了解标准背后的“原因”，并真正“拥有”流程，则我们的领导者不必告诉我们要做什么，他们可以把更多的时间用于培养我们，从而使我们在改善流程和标准方面做得更好。因此，这都是良性循环的一部分。

从广义上讲，这种每天对标准背后“原因”的深刻理解，有助于创建一个我们可以管理的流程，而不是让流程来管理我们的文化57环境。

在TMMK的初期阶段，许多生产区域仍在建设中，有时在设备从日本运来之前，我们会用胶带标示设备可能会放置的位置。

因此，我们的标准从一开始就是有效的，这是我们的另一个独特经验，当你与对标准有深刻理解的人一起建立标准时，你才会真正理解标准是怎么一回事。

标准最初是从大规模的计划流程中产生的，埃尼被聘为团队班长之后，在日本花了一个月时间为这项工作做准备。在此期间，他在堤工厂工作，那里是我们用来作为许多制程起点的母工厂。在那里，他参加了目视化实践，学习了动力总成区域的一些布局和标准作业。

但是，这并不是要给TMMK的领导者复制一些东西，其目的是要让他们深入了解为丰田凯美瑞制造的车轴的复杂性。埃尼回来之后，他和他的培训师生驹尚一（生驹先生）以及他的团队组长和团队成员就要制定当所有的设备到达时，所需要的一个高层次的作业流程概要。

许多企业使用流程图和流程大纲，但是在丰田生产方式中，所有流程都建立在一个原则上。在这里，我们正在设计流程，以便我们可以在客户要求的时间内制造汽车。

为简化起见，假设平均每分钟有一位顾客进来要购买一辆新车，这意味着我们必须设计流程，以便每60秒可以生产一辆新车。

这里的“60秒钟”使用的专业术语叫节拍时间，它源于德语单词，表示“度量的时间”。1988年9月，我们在TMMK开始生产时，我们的节拍时间约为60秒。

如果你仔细想想，这意味着每个人的生产作业必须平均每60秒重复执行一次。当然，这些作业有很多变异，但其主要想法是我们在处理短时间内发生的作业，并且使用书面文档来标准化每个作业，如此可以一致地满足我们的节拍时间。

这个做法需要周密的计划。在TMMK的启动过程中，流程设计从最高级别开始，然后发展到更具体的阶段。例如，计划者会画出设备布局的草图，并开始讨论操作该流程所必需的工作流程，以使其始终满足最终节拍时间。一旦确定了布局和工作流程，他们便开始研究每个工作站完成作业所需的时间。

然后，我们将参与创建或修改自己范围的标准。这涉及更详细地记录标准作业的内容，创建用于工作教导的作业分解表，内建设备时间的作业组合票，以及随着员工培养的每个员工培训状态可视化的多能工训练表。

图2.3显示了大约1987年使用的“老式”作业标准示例，该标准可以追溯到一直都是手写的标准作业票。左列中有典型的要素作业列表，通常在右边的插图中进行了阐明。标准非常精确，规定了要用什么工具和哪一只手，当然还有任何必要的安全要求。

这些标准背后的思想是TPS原则的核心，也就是在适当的时间、以适当的人员和库存，以及最少的浪费进行生产。随着设备的增加，我们在布局、工作、人员、物资、信息流等方面进行了微调。

一旦TMMK开始生产，我们负责将这些标准展示在工作站上，并保持其可读性和时效性，我们甚至没有将其视为特殊的东西——这就是我们的作业方式。直到我职业生涯的后期，才意识到竟有如此多的作业现场根本没有标准作业。

图书：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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