【经典书籍翻译】《丰田示范》2.5-超越合规

2.5 超越合规

正如我们之前所讨论的，我们的培训师总是花时间确保我们理解该标准背后的“原因”。此处的要点是，丰田不想让我们不动脑筋并盲目地遵守，而是希望培养出一双积极主动的、批判性的眼睛，使我们能够维持和改善标准。我们之所以会遵循这些标准，是因为我们了解其背后的目的。

我们在很多方面与客户发生联结，例如，可以想象一下，当客户发现刚从停车场开出的新车上有刮痕，或者看到一块塑料粘在仪表板上会是什么样的感觉？我们制定了标准作业，以确保不会发生这些问题，并确保客户一直保持微笑。

但是我们的作用以及标准的作用远远超出了此范围。如前所述，我们是根据客户要求的速度生产汽车的团队的一部分，即使改善速度的指针只以很小的增量移动，每个改善依然使我们能够以更少的资源实现目标，正如我们将在第二部分中看到的，丰田的文化不依靠由少数人实现的全垒打，而依靠于我们所有的人实现的很多很多的一垒安打。因此，一个标准背后的“为什么”可能已经被证明是完成一项作业最快的方法，即使无法很容易地从表面上看出来。

标准作业中另一个重要的“为什么”是安全性，这被认为是绝对性的。安全性已嵌入到每个标准中，并且每当对标准作业进行审查或修订时都会仔细考虑。因此，如果有一种更快的方法，但会对工作人员造成压力，那绝对不是一种选项。

我们将在第二部分中更深入地研究标准作业的“为什么”。

我们只是在做我们需要做的工作

大卫·梅尔（David Meier）

TMMK前团队组长

我认为我们正在经历一些新的令人兴奋的事情，并且全世界都在关注着。仅仅三年左右的时间，我们就获得了质量的金工厂奖，这是闻所未闻的事情。一个新工厂雇佣没有经验的员工，如何能在如此短的时间内从零开始到达顶峰呢？

因此，我们正在做以前从未做过的事情——我们进行了最快的产能提升，并创下了各种记录，但我们并不是每天都在想着这件事，我们只是做我们需要做的事情。

2.6 异常处理

无论我们在TMMK做什么，标准作业始终是我们思考的首要问题。当某些事情看起来不正确时，我们就习惯性地立即问自己标准作业是什么。高桥先生批评我仅使用右手的不安全做法时，他会立即考虑以下三种可能性：

（1） 没有任何标准可以说明这种情况。

（2）该标准存在，但未得到遵守。

（3）标准过时或不正确。

就我而言，该标准已经存在，但我没有遵循它，因为我觉得要以我的方式实现自己的目标。但我的责任是要么遵循标准，要么为变更标准提供充分的理由。

如果没有标准作业，或者标准作业不正确，那么根本就不会出现“标准作业警察”来纠正这种情况。在丰田，这得靠我们，我们总是当场纠正。

如果由于某种原因使我们无法按标准成功完成作业，我们的第一步是拉动一条在工作站上方的安灯(Andon)拉索，以启动警示灯和/或音频警报，以提醒我们的团队班长或组长提供支援。如果班组长无法在允许的时间间隔内解决问题，则整条生产线会在该节拍时间结束时自动停止。相反，若问题解決了，则班长再次拉动安灯(Andon)拉索以解除安灯机制。

虽然停线在传统制造业中被认为是一种极端措施，但在丰田公司却经常发生。这种立即解决问题的做法称为自働化，是丰田模式的基础之一。

图书：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

翻译仅供交流，尊重版权，转载请标明出处