【经典书籍翻译】《丰田示范》2.7-改善的基础事项

明确问题的重要性

迈克·侯赛斯（Mike Hoseus）

TMMK前营运与人力资源副总经理，

人力质量与组织中心执行总裁

当我在日本进行导入培训时，对我来说，发现了安灯（Andon）的力量是“大惊奇”的时刻之一。在大多数组织中，识别问题远比解决问题重要。但我很早就发现其社会性方面。有问题时举手并不意味着你有问题，只意味着你发现了一个问题。即使与标准作业的偏差很小也会拉动安灯，所以员工会非常频繁地拉动安灯。因此，在日本可以看到，他们的工厂遇到的问题也比较多，他们积极地识别问题，然后进行纠正，并从问题解决中学到知识，这是丰田的特色。

但是，人有时很难摆脱变通的心态。我的团队有一个塑料挡泥板衬垫的新供应商，但孔位无法轻松对齐。因此，我让一个团队成员稍微弯曲了挡泥板衬里，以使其能夠对正孔位。他为此大汗淋漓，我感谢了他的辛勤工作，然后继续着我的工作。不久之后，我的培训师叫我回到团队成员所在的位置，问道：“他在做什么？”

我说：“我已经感谢他了，他正在努力使那些衬里配合孔位”

他说：“不，不，这不好。”

“为什么？” 我说：“他很努力啊。”

他说：“迈克先生，你必须教他做好他应该做的工作。”

我说：“我认为他在做他该做的工作啊。”

他说：“不，如果他不能遵循标准作业，那么他的工作就是拉安灯来确认问题所在，因此，请教他做好他的工作，以便你可以做你的工作——即解决问题。”

我说：“好吧”。我有很多这样的“惊奇”时刻，我必须学习一种新的思维方式。

2.7 改善的基础事项

正如许多读者会意识到的那样，丰田汽车是根据经典的计划、执行、检查和行动（PDCA）典范，科学地进行改善的。但是，我们对这种思想的初次接触是通过一个称为SDCA的变则，它是标准化（Standardize）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）的英文首字母缩写。

这种方法反映了大野耐一的观察，即没有标准就无法改善。换句话说，在考虑修订标准之前，你必须先完全了解标准应该如何运作。

因此，学习制定和修订标准作业是我从培训师那里习得的最基础的学问之一。我记得高桥先生第一次使用活动挂图向我们介绍SDCA流程，他绘制了一个类似于图2.4的图表。

图 2.4 SDCA：标准化、执行、检查和行动

使用SDCA时，首先要标准化，以确保满足内部和外部客户需求的最合适的标准作业。一旦确定了正确的标准作业，就可以通过在执行阶段实行该标准作业，并根据改变前后的绩效指标检查改变的有效性。当你确定它符合期望时，则可以用行动阶段将其作为新的书面政策或程序、标准作业，并与其他受影响的区域共享，这新的书面标准作业则成为进一步改善的基准。

实际上，在我们开始改变流程之前应用SDCA程序，可以减少每天的差异或返工，因为我们既有的标准作业不够清晰和简洁。我根本无法计算每分钟因为标准化很弱或考虑不周，而迫使人们“即兴作业”、流出公司大门的浪费数量。

2.8 改变流程

一旦我们通过SDCA确定无法通过修订标准作业解决特定问题的原因，就可以开始直接在流程本身上开展工作。在这里，我们转向了许多人都熟悉的经典PDCA版本。

W,爱德华兹・戴明（W. Edwards Deming）在20世纪下半叶推广了“计划、执行、检查和采取行动（PDCA）”的典范，它是一种纠正偏差的简单方法，现已成为持续改善的基础。PDCA（见图2.5）在组织中被广泛使用，但是通常把它当作一种工具，而不是一种思维方式。

图2.5 PDCA: 计划、执行、检查和行动

在TMMK，PDCA真正融入了我们的思维。例如，我们知道当开始与培训师就问题进行沟通时，检查该问题的透镜将是PDCA，并且将非常严格地应用这种思维。

借助PDCA，我们曾学习如何制造比前一年的车型更能引起客户满意的汽车。 W，爱德华兹・戴明学院（W. Edwards Deming Institute）的董事会成员伊恩・布拉德伯里（Ian Bradbury）恰当地将PDCA形容为“它是你试图同时建立对客户价值的认知和对生产客户价值手段的认知时的一个学习循环。”

如果使用得当，PDCA是一种系统或科学的思维方式，我们可以按设计的顺序询问苏格拉底式的问题，从而有效地解决问题。如果你绕过该过程并跳过关键步骤，那么该过程可能会受到影响，结果可能会出现偏差——或者你的成功可能只是靠运气。因此，PDCA具有许多内置机制，可让所有者进行检查。我经常说，如果流程与你对话并且你在倾听，那么它就起作用了。

作为领导者，我们致力于培养人才，以使这种思维方式成为本能的一部分，并成为日常业务实践的一部分。为了促进这一点，丰田公司开发了八步解决问题的流程，此流程后来被称为丰田企业实务（TBP）。我们将在第二部分中对此进行详细讨论。

2.9 将员工聚在一起解决问题

我开始积极参与PDCA是我在参加品管圈（QC）的期间。这种做法是以日本的品管圈运动为蓝本，它是由7~10名操作员组成的自治团体，在工作时间以外定期开会，以识别、定义和解决工作场所中的问题。这些品管圈活动通常导致团队成员一起创建新的标准作业。

我报名参加了第一个塑料品管圈，而且是启动品管圈活动的一员。我们有几个成功的项目帮助了我的仪表板团队。

品管圈格式与PDCA的流程非常相似，但是公司在我们完成流程的每个步骤时，都跟踪并确认了我们的进度。你必须分享想法，遵循PDCA，若其想法通过试验得到验证，则与团队领导者一起创建新的标准作业。这样可以将我们的问题与其他人沟通，并且如果改变流程，为我们提供了让利益相关者或任何可能接触到该问题、需要了解的人员有参与的机会。这使我可以在开放的环境中进行实践——不仅可以磨练解决问题的技能，而且可以更好地了解员工的个性和动机。

但是，成功的项目结果并不是品管圈的主要目的——首要任务是培养人才。因此，这是一个非常好的活动，以用于学习如何听取他人的意见、记录工作并实践丰田生产方式的思想，我将自己的大部分成长归功于这些能力形成期的活动。

事实证明，品管圈也是我担任领导者角色的“新手训练营”。在完成了几项活动后，我决定参加课程，以成为品管圈的圈长。这将在一个完全不同的层面上挑战我：我不仅对自己负责，现在还要对团队负责。这意味着我不仅要以团队成员的身份指导他人，还要指导解决问题和培养思维模式。我几乎不知道我正在为下一个阶段培养自己，所有这些工作都是在三年的时间里进行的，但是我慢慢地创造了一些基本的垒打，为自己有一天能够全垒打做好准备。

但是，领导力的某些方面是任何人都无法准备的，正如你将在下一章中看到的那样。

图书：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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