山西华翔股份
开展一年一度的战略部署改善周
目前许多公司在精益转型过程中，已经学习很多精益工具，如价值流图、全员生产维护、快速换模、生产单元设计、拉动式生产等，期望通过精益改善提高品质、降低成本、缩短交货期，最大限度地满足不断变化的客户需求，以提高客户满意度。
按理说这么多精益工具的灵活应用本该让实施精益改善的许多企业获得更理想的业绩，但结果却不尽人意：有些企业积极推行各种精益工具，但在取得一定现场改善成果后，却看不到和最终财务指标的链接而无法支持企业经营；有些企业做了大量生产领域的改善，但销售部门尤其是客户却并未体会到精益带来的益处。这让现场改善和远景规划、公司目标、财务收益及客户需求紧密联系起来的需求更加迫切，也让许多管理者质疑自己的企业并不适合推行精益又退回到传统的批量生产方式。
究其原因，是许多管理者认为精益只是某种“生产的事情”，而不是一个惊人的战略武器，不能在全价值链充分应用整个方法论体系，不能将精益作为整个企业的核心文化，同时又只注重结果管理而忽略过程管理、没有认真制定与执行战略部署或者是设计了美观的战略规划架构却没有部署落实，或者是选择了正确的目标，但没有做正确的事。
如果将精益只作为降本增效的工具，就是一种“短视”行为，更重要的是将精益视作威力巨大的的战略武器——这是公司运营的基础，为客户持续创造价值，获得持续竞争优势，促进企业价值的持续增长，而战略部署就是增长型工具之一。
GE公司董事长、前丹纳赫CEO Larry Culp说道：如果DBS只有一项工具要使用，那就是PD（战略部署），它是可持续发展的根本；因为我们不接受低标准，这就要求所有管理者都对DBS有承诺和信心与毅力去建立强大的组织。
十月底，山西华翔股份在北京瓴誉咨询资深顾问杨建冬老师的辅导下开展一年一度的战略部署改善周，由总裁带领整个集团近200人全程专注专职参加。战略规划和战略部署是反映公司长期愿景和未来3~5年的战略目标，以未来决定现在，通过制定高挑战性突破目标，对关键驱动能力进行改善创新，让公司获得面向未来竞争能力的过程（有些企业现在做的很好，你今天的结果是三年五年前所决定的，你未来三年五年的结果又是今天所决定的。这也是许多企业曾经一度辉煌最后走向没落的原因）。它是一个计划和实施流程，专注于少数的、主要的、长远的、对公司发展尤其关键的少数突破性目标。
战略部署不仅使公司了解需要做的事情，还对不应该做的事情做出有意识的判别。具体地说就是从3-5年战略目标到年度目标、目标实现策略、具体行动计划预算、跟踪执行、评价与改善，是一个PDCA持续改进的过程。
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华翔将精益定位为是能让竞争对手束手无策的最有力的战略，而不仅仅只是一个最新的削减成本的流程改善方法。战略的起点是价值，而价值只能由顾客的需求来定义。
因此全体改善组员在辅导老师指导下，通过分析内外部环境和自身核心竞争力，与市场发展紧密结合，以客户为中心，明确企业未来发展的方向和重点，确定主轴战略，寻找价值增长机会，不断创造出新的、与行业内竞争者完全不同的差异化活动去引领市场，并站在战略和经营视角将财务和法务视作业务战略合作伙伴关系支持并驱动业务发展；结合科学合理的评估规划和决策，实现集团最优资源配置最大化及与外部环境的匹配，拟定明确的、可衡量的战略目标；打破部门之间壁垒，以确保每个部门的精益活动和改善重点都能支持集团的总体战略及财务目标的实现，并有赖于中高层领导力以支持高效地部署和执行其选择的战略即各部门接球，各部门经理清楚自身负责的指标，找出指标与现状的差距，建立团队之间的协作，做正确的事；链接员工的日常工作与集团的战略目标，提升员工发掘问题、分析问题和解决问题的能力从而不断缩短现状与目标的差距。
华翔股份三季度财报显示前三季度实现营业收入、归母净利润、经营活动产生的现金流量净额等均显著增长，其较强的经营能力源于翔股份已建立建全完整的精益管理（HBS）体系，通过实施战略部署等全价值链精益改善，增强了公司核心竞争力。
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总之，即使高层领导者具有很好的战略，但若中高层管理者不能有效地把战略部署下去、基层员工不能努力地去缩短现状与目标的差距，再好的战略也只是纸上谈兵无法有效实施。精益战略就是通过持续不断地为客户提供更多价值而成长，这只可通过改善创造这些价值的流程来实现，而这来自教导每位员工团队协作并持续改善工作的全新思维方式，因此强大而全面的企业战略部署最重要的成功因素依然围绕人才培养与团队合作。
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