【经典书籍翻译】《丰田示范》3.1-永远别陷入舒适区

第3章 成为一位领导者

成长的过程中，我不是人们口中所说的天生的领导者。我从未参加过学生会，即使我参加过许多运动团队，我也从未有过成为队长的信心。我也很害怕在课堂上发言，经常只是静静地坐着，而其他一些比较善于交际的同学则提出问题并发表评论。

但是，在TMMK有一种氛围让我想“有一天我可以成为这里的领导者。” 我在应聘的评估过程中开始意识到这一点，我也因此而被录用。当我成为员工的第一天，收到红色Team Toyota T恤时，更有了非常强烈的感觉。虽然我还不了解原因，但在TMMK感觉就像在家里一样很“自在”。

因此，从第一天起我就下定决心，竭尽全力成为一名领导者。我的主管和培训师对我的热情表示欢迎，并向我提出挑战以培养我的领导才能。他们对我的信任帮助我相信自己，我永远对此深表感谢。

我成为领导者的正式准备工作始于1990年，当时我获得批准，开始进行升任班长前的培训课程。而开始一系列有关各种主题的必修课程。有些课程是针对我们的环境而设计的，包括解决问题（详细介绍了PDCA / A3方法）和工作教导评估等领域。另外，还有一般性的课程如倾听技巧，如何主持会议等，不过TMMK这些课目的做法非常独特。

这些课程真正突出的是强调概念背后的思想。方法只是一个方面，人与方法之间互动的细微差异是使方法发挥作用的关键因素。我发现课程让人非常投入，我们的讲师花很多时间来确保我们理解概念背后的“为什么”，期望我们能够思考。他们也知道我们具有不同的学习方式，并相应地调整了培训方法。我多么希望以前在学校的时候就有这样的学习机会！

同时，课程要求极高，是在上班前或下班后，有时在周末上课。讲师希望我们即使在非常疲倦的时候也能打起精神认真地学习，我经常需要唤起我的家庭工作基因来保持动力。

我在21岁的时候，被升任为塑料部门的班长，辛勤的工作终于得到了回报。

3.1 永远别陷入舒适区

我清楚地记得当我的培训师给我戴上那顶帽子的一刻，那顶蓝色的帽子有着一条棕色条纹，表明我是班长。他说：“特蕾西，这顶帽子会让你一直不舒服。”我不知道他到底是什么意思，但是我为受委托为五到六人的团队树立榜样、并尽我所能来教导和支援他们而感到非常兴奋，我为戴上这顶帽子而感到非常自豪。

随着时间的推移，我了解到“不舒服”意味着拥抱挑战而不是回避挑战，这意味着不惜一切代价避免自满，这意味着要避免领导者经常陷入的只动嘴“讲故事——推销——令人信服”陷阱，并仿效我的主管和培训师，十分自然地展现出更高地要求“吸引他参与——让他加入——赋能与授权”的榜样。

如前所述，我拙于在众人面前讲话，即使只是三到四个人。当我讲话时，人们可以很清楚地听到我的颤抖。显然，在许多公司里，这样是不会让我成为领导者的。

事实证明，TMMK用一种截然不同的眼光看待我的领导潜能——培训师看到我一直在问“为什么”，倾听和尊重他人，并对帮助他人“看到希望”充满热情，这些是他们认为最重要的素质。当涉及到我的舒适区以外的能力时，即使我有时不太确定自己的能力，他们也相信我能培养起来。正如我们稍后将看到的，他们在我最不抱希望的时候给了我很大的助力。

从技术上来说，班长是没有正式管理权的时薪员工，他们为团队提供指导、支援和督导。班长的大部分时间是在生产线上或其附近，以便在发生异常时支援团队成员。对于涉及纠正措施或评估绩效的管理工作时，团队班长必须服从组长的指示。

如果出现团队成员无法当场解决的问题，班长也是立即“去帮助”的人。如果有人拉安灯，班长是第一位响应者。如果团队成员作业落后或迟到，我也有责任加入作业（还记得我刚开始在丰田公司时必须改变的早起准时上班的习惯吗？）。

同时，我要十分注意团队成员的作业，纠正他们与标准作业之间的差异。安全是重中之重，如果有人对此表示怀疑，我将进行教导。

同样的做法适用于质量未达到标准。再说一次，如果团队成员的问题持续无法解决的时候，我会向组长报告。

在此期间，我继续快速学习，而我的主管们并没有忽视我，反而挑战了我进一步培养自己的技能，这包括更多的课程，在我当时的培养中，这些课程与领导品管圈有关。作为TMMK的例行活动，品管圈成为了我练习和提高领导能力的“训练营”。正是在这里，我开始与人互动，扩大了自己的舒适圈范围，并开始克服自己在众人面前讲话的恐惧。

这段经历还帮助我对丰田领导力愿景背后的一些想法有了更深入的了解。例如，日语单词“根回，nemawashi”在我们的环境中经常使用，若以英语表示，则其意义为事前取得共识或获得适当的支持。从高层次看，这是正确的，但真正的意义要比这更微妙。我记得我的培训师曾经将“根回nemawashi”描述为 “准备土壤”，当他注意到我对此表示困惑的表情，他要求我思考：为了让树木能够蓬勃生长需要准备什么？也就是为了让所计划的事情能够顺利进行的必要条件。

当我逐步阐明该过程之后，培训师让我想象这棵树是一个点子，我们如何每天培养各种点子，为团队之间的共享和应用做好准备？作为领导者，我们必须始终为这样的土壤、条件做好准备，不仅是为个人做好准备，而且还为团队做好准备，还要准备好如何逐步地拓展到整个公司。这是每个人都必须接受的重要挑战。

如前所述，我的主管一直在寻找机会让我走出舒适区，这给我带来了一段难忘的经历。我们小组已经完成了一个重新平衡作业的项目，可以释放出人力用于其它有需要的部门，目的是避免绝对不必要的雇用——因为终身雇用是丰田的核心价值，所以这是关键优先事项。它使我们能够在不影响前置时间或质量的前提下，在生产线上模拟各种想法，所以该项目非常令人兴奋。

为了跟踪我们的进度，制定了需要密切观察的项目，例如过多的走动、潜在的等待时间、机器作业时间、换模时间、延迟的作业（拉安灯）以及标准作业的步骤。在两周的时间里，我们继续寻求改善以便我们可以进行试用、衡量和修改当前的标准以满足新的期望。看到这种方式的实现过程令人非常兴奋，我对这样的活动充满了热情。

当时，作业再平衡是整个工厂的一个大课题，在我们成功地更改了标准作业并适应新的改善之后，与其他部门“分享智慧”成为了我们的职责。很快地，厂方安排了一次正式的发表，而且丰田章一郎先生将要出席。现在，有丰田汽车公司的董事长，更不用说他是一位标志性的丰田家族成员出现在我们的现场，这不是每天会都发生的事情，所以我们部门充满了兴奋感。

然后，令我惊讶的是，我被问到是否愿意负责我所担任班长部门的发表。最初，我很害怕。我以前从未做过这样的事情——实际上我从来没有用麦克风讲过话。我说：“你是认真的吗？你想让我在丰田章一郎先生和TMMK的所有高层领导人面前讲话吗？如果我搞砸了怎么办？如果我太紧张了怎么办？”

但是随着发表的日子一天天的临近，我意识到这不只是分享我们在持续改善中学到的知识，我的培训师们认为这是培养我的一个机会。是的，我在发表时很紧张和（如图3.1），但是因为我对自己的角色以及我们作为一个团队完成的活动充满热情，所以我获得了动力。这是一个让我感到有点不舒适，但同时又学到很多东西的时刻。

我的培训师是对的。脱离舒适区的感觉非常好。实际上，我们所有人都应该稍微地脱离舒适区！随着时间的流逝，我的主管和培训师帮助我摆脱了内向的外壳，使我成为一位培训师。我会永远感激当初能够让我参加这项活动并让我认识了标志性的丰田大家庭的成员。

图书：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

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