舒适区
谭雅・道尔(Tanya Doyle)
精益文化教练
离开舒适区是让你成长的唯一途径——实际上你必须学习。对于我们精益人来说，这就是全部。我们一直在解决问题，并设定新的目标和针对实际情况以进行改善。这就是我们生活的一部分，这就是为什么我们不适合如一般企业的人们，坐在自己孤立的小天地里并互相发送电子邮件的原因。
在担任班长的那些年里，我继续参加课程并练习领导技能。其中有两次，我在先导（生产准备）团队中任职——一个特别的团队，是为下一个车型的发布负责将生产上的变更整合到既有的生产线上。那时候，先导团队还处于起步阶段，因此我们的主管们与我们一起学习，这是极难得的机会。在那段时间里，我目睹了换模时间从几天缩短到几分钟的过程，亲眼看到并亲自参与实施这种类型的换模活动，真是太棒了，这对于实践PDCA的所有方面都是一个很好的教训。
1994年，我被调入汽车顶蓬小组，一年后，在班长职位任职五年之后，提升我为该团队的组长。
3.2 一边领导一边学习
晋升后不久，我的培训师来到了我的部门，问我：“特蕾西，你准备好当组长了吗？”为了确定我理解这一点的含义，他继续说道：“请理解，作为组长，你现在必须花费50％的时间来培养自己的部下。”
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成为组长意味着将从时薪员工变成月薪员工，这是重大的责任。从这里开始，我的表现将根据团队成员的长期成功来判断。仆人式领导的角色是丰田独特管理方法的基石。对于组长而言，有纪律有效率地完成我们日常的重要管理职责只是一个起点——真正的考验是，在剩下的50%的时间里，我们如何满足部下的学习需求。
在担任新的组长职务时，我负责五名班长和大约30人的整个团队。我直接负责他们的出勤、人员档案、日常劳务管理、轮换交叉培训、关键绩效指标（KPI）的战略层级化、目视化以及最重要的遵循标准作业。当他们提升我的职位、把蓝色条纹的组长帽子递给我时，我知道我必须再次提高自己挑战的门槛。
反思丰田佐吉以下的话，我觉得很鼓舞人心：“我经历了人生的许多曲折，许多战斗很艰难，小规模战斗也许有一半赢了。但在大多数情况下，我看到的失败多于成功。”
这总是让我感到谦卑，也让我感到安慰的是，即使是伟大的领导人也必需面对失败。在担任组长的最初几个月中，我经常对此进行反思，有时我的培训师为了让我直接面对学习重点，会让我陷入困境。
此外，我非常自豪地承担了组长的职责。26岁的我负责建立一个安全的工作场所，让30个人分享他们的才能和发展他们的技能有满足感，从而为我们的客户提供我们可以制造的最好的汽车。今天，我仍然很自豪地知道，我的名字缩写和我帮助过的人们的名字缩写仍然是道路上超过一百万辆汽车的一部分。
虽然只能通过经验来学习组长角色的许多方面，但职责的定义却非常明确。在你所在的部门，你负责从轮班开始直到轮班结束，讓所有的物料、设备和人员都处于标准的位置和状态之下。
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每天，从主持团队成员的站立会议开始，在这里，我可以向团队成员提示目标、质量和安全注意事项、人员变动、团队成员的特殊表扬、交叉培训计划以及相关的公司信息。
一整天，我要随时注意可能影响安全性、质量、交期或成本的众多指标，了解轮班期间出现的任何异常情况是我的责任。最重要的是，我必须让我的部下了解情况，解决任何员工的问题，并以团队的立场采取行动，消除任何妨碍前进的障碍。
一整天，我大部分时间都在现场工作，检查所有可视化管理指标，更新图表数据，并观察团队成员特定流程中的作业。我和我的团队一直会问自己的问题是，我们如何识别和减少浪费，或者在这里或那里能节省几秒钟（在其他行业可能是几分钟，几小时或几天），在保证质量与不会造成过度劳累或安全问题的前提下，改善交货前置时间。
我经常会通过问问题与部下交谈。他们觉得工作进展如何？他们是否看到任何可以让我们做得更好的方式？他们需要我帮什么忙才能成功？最后，在他们的工作之外，生活进展得如何？丰田真正关心员工，而我身为领导者，我就是丰田的代表。
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当然，这个角色与传统的管理者截然不同，后者在办公室工作，只有在应对危机、宣布目标、强调规则和政策，或者在出现问题而指责时，才会与员工互动。
找时间领导与学习
弗兰・弗西（Fran Vescio）
教育部门项目经理
我在努力度过疯狂的一周会议和需要完成的数百万其他工作的过程中——还在努力找寻时间来领导——我偶尔发现了这句话。
“心灵就像降落伞；只有在打开时它们才運作得最好。”
-- 托马斯・杜瓦，苏格兰商人
这让我想起了特蕾西教会我们的事情，那就是一直无休止地救火，却没有时间做一个好的仆人式领导者，这是多么危险的一件事情。
回想一下，作为仆人式领导者并没有所有问题的答案，而是要提问所有正确的问题。帮助你的团队成员和同事（以及你自己）了解情况并制定最佳解决方案，并在此过程中进行领导与学习。如果我们不能这样做；就不会有张开的降落伞，相反的，我们将会继续救火，削弱自己和周围人的价值和士气。
毋庸置疑，在组长的日常任务与培养我的员工的责任之间取得平衡，是非常具有挑战性的。在担任班长的五年之中，我非常习惯于协助团队成员，因此，我很自然地帮助班长解决流程问题，甚至于帮助调整设备参数。然而担任组长之后，取而代之的是，我必须学习如何教导人们，以减少他们对我帮助的依赖性。
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我的第一个失败事例，是我没有努力将自己推出舒适区，一味地讨人们欢喜，而不是培育他们。我很快发现自己必须要有点像变色龙才行，以适应团队成员不同的学习风格。例如，有些人需要更多的详细信息或更深入的解释，以说明某些事情为什么重要，而有些人却可能很容易对过多的信息不知所措。
当需要一群人参与时，工作就变得更加困难。在TMMK，环境一直在变化，研发、设计、工程和设备维护人员之间必须保持良好的持续沟通，而且，当你考虑到决策是通过协商一致而做出时，沟通必须彻底、及时且一致。
因此，管理流程中的变化点可能非常复杂。例如，当我们进行生产准备活动时，有时必须先在某个部门进行暂时的设备调整，以便我们可以在不中断常规生产的情况下进行试验，一旦试验完成，还要确保所有变更的设备参数都恢复为原来的标准。有些变更很容易整合到生产线中，而有些变更则需要进行讨论，以便操作员理解我们最初假设的可行性，并明白这些变更背后的原因。
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当然，我一路走来都有失败相随。我还能记得因为没有让某位员工适时地参与进来，或者没有花费时间有效地解释变更背后的目的，而引起双方都感到沮丧的讨论。有时，当你清楚某个事物并理解所有细微差别时，你就会认为其他人也具有相同的理解。所以我经常说知识和经验可以被视为“祝福或诅咒”。
我在现场试验时，设备使用时间的限制也很严格，所以有时我觉得绕开讨论对我来说是最简单的方法。结果，团队成员对我所导入的一些想法有些抵抗，因为团队成员认为改变会造成更多的作业，或者使作业更加困难。
这里的一个微妙之处，是我们所谓的“精神负担”，我们将其定义为一个人在60秒的节拍时间内必须做出决定的数量。如果一个节拍时间的作业流程中，需要做超过8~10个决定（这可能会因行业而异），就可能会产生差异。因此，我必须与团队成员一起紧密合作，并仔细检查工作中的所有决策点。
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所有这一切的最大教训是，在持续改善的环境中完成工作时，必要的互相信任是多么的重要。你真正需要从一开始就理解，如果没有人们的支持，实施的成功率就会大大降低。因此，对我来说，了解他们的作业，了解改变如何影响他们、以及与团队成员间不断地交流非常重要。
我认为信任就像一张洁白无瑕的纸。如果我把那张纸揉成一团，然后想尽力将其抚平，它永远不会再是原来的那样。虽然我可能会尝试其他方法，例如用蒸气熨斗去烫平，但纸张上仍会残留一些折痕。我认为信任就是这个样子——如果没有从一开始就有一种牢固的相互信任和尊重的文化，人们之间就会蔓延出难以抚平的折痕。
我逐渐意识到，我需要对团队成员每天工作的所有作业环境负责。在TMMK，我们不希望让员工处于一种充满苦恼、无助的作业环境中，而是希望员工有能力并且有动力的去挑战自己，与团队合作测试新想法，使他们的工作更有效率且更有效果。
这意味着作为领导者，我必须以身作则，并花很多时间公开挑战自己。我们的培训师通常将其称为同时领导和学习。这种做法让我们可以学习，但同时又要去教导他人。
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也许你会问“如何同时领导和学习？我们不是必须先有答案吗？”我想这样说一下我的答案：不是从权力的位置领导，而是从赋能与授权的位置领导。
这意味着，当面对不确定的情况时，你可能必须诚实地对团队成员说“我不知道”。然后你可以说：“让我们去现场观察并且一起去发现与学习。”起初，对许多人来说这样的做法可能会让你不舒服，因为我们人类已经被设定为老板总是有答案的。如果老板不知道，那么他或她不应该是老板，对吗？
事实证明，这里有一些“神话”。管理者担心如果他们承认自己不知道，就会失去员工对他们的尊重。但是对于员工来说，显而易见的是，管理者不可能知道所有答案，而且他们尊重那些有信心领导而不假装拥有所有答案的人。在TMMK，以及许多在持续改善文化方面真正获得成功的公司中，都充分证明了这一点。
图书：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION
作者: TRACEY RICHARDSON
ERNIE RICHARDSON
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