【经典书籍翻译 】《丰田示范》3.3-丰田与超越

避免大公司疾病

大卫・ 梅尔(David Meier)

TMMK前团队组长

    “在丰田有个玩笑说，如果你取得了不错的成绩，你将获得大约两秒钟的荣耀，他们会说：“好吧，干得好。但是，现在让我问你一百万个有关你所做工作的问题。”    

    对我而言，一开始很不习惯那样的做法，那很难，因为我当时在想：“好吧，他们问我这些问题，我一定是哪里做错了。”因此，我会尽力预料到这一点，并在他们提出问题之前给他们解答。但这没有用，因为他们有无数的问题。

    然而我们的状况是这样，我们达成了各种各样的目标，并获得了外界的赞誉，但是在内部，他们总是说：“那太好了，但是我们必须继续前进。”我很快得知，他们最大的恐惧就是所谓的“大公司疾病”，这真是冷漠。丰田人担心我们会开始认为“我们很棒，我们是第一名，让我们轻松一下。”他们曾向我们讲述了一百万次乌龟和野兔的故事。

    因此，管理层非常努力地应对这个问题。在每一次与日本来的人员举行的管理会议上，他们总是很不愿意承认，在将来的某个时候，我们将超越福特或通用汽车等而成为第一。我老实地说，他们真的不想成为第一。

3.3 丰田与超越

在生产部门工作10年之后，我面临一个非常艰难的决定。作为组长，我是第二班的工作，即下午5:15直到凌晨2:00，而在管理职位上比我高两级的埃尼每天都是正规班。如果我们都是時薪员工，那可能没什么问题，但是作为管理人员，我们俩都花了很多包括周末、正常班次以外的时间工作。结果，我们几乎很难见到对方。

在此同时，我越来越渴望帮助人们学习到我的培训师传授给我的教训。我“生活”在他们介绍给我的、更深刻的学习方式之中，并对此深信不疑，我想知道如何才能在这条路上走得更远。

对我个人而言，最理想的情况是进入人力资源培训和发展部门。但是，埃尼的团队是整个人力资源部门的一部分，可以理解的是，丰田对人员调动到其配偶已经是全职员工的部门有严格的指导方针。因此，进行这样的调动非常困难。

所以，埃尼和我认为最好的选择是放弃我现在的工作，转而从事承包商/顾问的职业。在这里，我可以分享我多年来积累的智慧和知识，并在潜在的不同背景下成为一名培训师。

当时我还不清楚事情会如何发展。我认为随着TMMK继续摆脱对日本培训师的依赖，美国丰田公司内部可能会有机会。同样的，美国丰田也在迅速扩张，结果许多求职者都无法达到丰田设定的雇用标准。他们中的一些人打电话给TMMK人力资源部，问：“我在哪里可以学到这些东西？”很显然的，丰田在招聘过程中寻找的许多基本技能并未在任何地方被传授。

为了对此做出回应，经过与各方面团体的多次讨论，丰田汽车开始与乔治城的斯科特县学校系统建立合作伙伴关系，以尝试将其中一些概念引入当地学校。它从一些夏季特别活动开始，在这些活动中，教师可以通过参与而获得专业发展学分。这是关于PDCA、解决问题和主持会议的基础教材，也就是我们的品管圈计划课程。

考虑到这一点，我开始学习并准备成为一名培训师。然后，在离开我的组长职位五个月后，我接到了TMMK人力资源部的电话，询问我是否有兴趣以兼职的方式，与一个小组合作在斯科特县学校系统中教授这些基本概念。我很高兴能去那里，开始分享我所学到的东西。

这是另一个脱离舒适区的挑战，坦白地说，我在最初的几周内一直很挣扎，想知道如何将制造汽车转化为课堂教学，以及如何与学校系统中的各级行政部门合作。但回顾过去，这是一个无价的机会，它帮助我理解如何将我在制造环境中所学习到的概念在非常不同的环境中呈现。

在最初阶段，该方案遇到了一些阻力，这可能是因为我们没有充分解释该方法的目的。一些教育者认为我们只是在为丰田招募人才，而我们对教育及其含义的了解却很少。但是有些老师，还有校长和学区主管们都非常支持我们，我们发现确实有一群乐于接受学习的听众。

丰田还真正地想学习如何将这些想法用于改善学校课程，并使我们未来的员工具备像丰田这样的公司所追求的核心竞争力。因此，他们对该计划进行了大量投资。在我开始此工作后不久，TMMK提供了一些种子资金来建立一个名为“质量人员和组织中心（CQPO）”的组织，该中心至今仍在运作，“提供密集的演练与培训计划，规划和设计活动以及顾问服务，这些服务与整个丰田公司在全球范围内使用的精益系统和流程完全相联结。”

后来我成为CQPO的承包商，CQPO与TMMK和更大的北美组织建立了合同关系，该组织后来被称为美国丰田工程与制造公司（TEMA）。不久，我在全州巡回，举行了各学校系统和不同年级的培训课程。这是另一个很棒的成长经历。我花了三年的时间，将我在TMMK上学到的经验转换到我所习惯的环境之外时，我有了各种发现。我有很好的机会来教孩子、老师和行政人员，因此对于如何表达这些想法有了很多思考。当人们“明白了”并且突然得到启发时，这真的很令人兴奋。孩子们喜欢在团队中解决问题，在许多情况下，为他们准备的学习比以往更加有趣和互动。另外，我已经习惯了在人们面前讲话，并变得更加自在。

之后又到了另一个重要时刻。丰田公司将许多日本培训师调回他们在日本的职位时，它需要一种方法来保持TPS的完整性和本质。由于包括我在内的CQPO的一些承包商在担任TMMK的员工时都具有丰富的经验，因此雇用我们是合理的选择。CQPO的执行董事迈克·侯赛斯（Mike Hoseus）也是很好的领导者，他是TMMK的前经理，后来与杰佛瑞·莱克（Jeff Liker）合著Toyota Culture丰田文化。

我们从教授十年前学过的品管圈领导者课程开始。当时，人力资源部门正在将许多培训课程编纂成文，让我们参与进来以帮助开发课程。我们教导并帮助开发了用于班长的晋升前培训、职场沟通技巧、解决问题和其他主题的课程教材。此外，我们还帮助为组长开设了为期四周的课程，该课程在诸如冲突处理、小组沟通以及组长在解决问题中的角色等高阶领域进行了相当深入的探讨。

在丰田和学校之间来回穿梭非常令人兴奋。在TMMK，所有文化元素都在空气之中，因此很多观点不需要太多解释。学校是不同的，实际上，你必须从一个不同的地方开始，以不同的想法来传授学习内容。

最初，我使用在TMMK成长时的许多术语，包括许多日语单词。后来，我学会了避免使用这些术语以及它们所伴随的首字母缩写词，并以通俗易懂的英语解释了这些概念是如何作用的。我发现说故事和举例说明非常有效，今天我仍然使用它们。

我还学会了说教师的语言。他们起初吓倒了我，但是一旦我学会了他们的一些术语和首字母缩写词，并且对他们要负责的事情有了更好的了解之后，我便开始对授课充满信心。这段经历使我想起了我对丰田环境的最初印象。人们有自己的风格、方法和做事的方式，就像各种学校系统所做的事情一样。因此，当我进入学校环境时，我已经习惯了这样一种想法，也就是我必须沉浸在他们的世界中，以了解如何最好地将知识传递给他们，就像今天我们与制造业以外的客户相处一样。

尽管都取得了一些进展，但有一个精益教育社群正在美国兴起。精益企业研究院（LEI）正在扩展其活动并开发其课程。我于2008年以独立顾问的身份加入LEI，并通过该组织开始为希望学习精益的公司提供课程。这是我又一次脱离舒适区——现在我正与约翰·舒克（John Shook）等人一起在“大联盟”工作。当我被邀请参加俄亥俄州立大学的卓越企业营运硕士（MBOE）计划，为彼得·沃德教授课程时，我才警觉我在教学的领域中已经有所进展。

一个新的学习社群

约翰·舒克(John Shook)

精益企业研究院主席兼CEO

    随着丰田汽车业务的发展在北美越来越受到关注，TPS变得如此受赞誉，以至于各地都向该公司提出了分享其专业知识的要求。但是，毫不奇怪，随着TPS越来越广为人知，误解也随之而来。

    例如，准时化（Just in time）生产通常被描述为零库存策略，该策略将上游的库存从OEMs（原始设备制造商）转移到供应商那里，从而成为供应商的负担。品管圈逐渐成为一种时尚，非正式的团队致力于解决与其工作无关的琐碎问题，例如在哪里放置自动贩卖机。无论哪种情况，都是因为没有理解这些概念和实践的真正意图。

    为满足许多支援要求并消除误解的特殊需要，出现了两个组织，一个是1992年在张富士夫先生的领导下成立的丰田汽车供应商支援中心（TSSC），旨在为希望采用TPS的北美公司提供支援。在丰田以外，作者兼学者詹姆斯·沃马克（James Womack）博士成立了精益企业研究院（LEI），它是一家非营利的出版、教育和研究机构。两者都与诸如特蕾西和埃尼的丰田毕业生合作，他们热衷于分享精益思想的细微琐碎之处。

当我继续沿着这条路走下去的时候，我发现自己正在与处于不同精益阶段的公司合作。我的一些第一批客户是通过我与LEI的合作而认识我的，并希望我与他们的员工一起发展精益文化。但是需要在我自己公司的招牌——Teaching Lean下进行，我知道这完全取决于我。

正如我在之前提到的，许多人认为创造精益文化就像挥舞魔杖一样。也有许多培训师承诺在各个专业领域都将立竿见影。因此，我的任务不仅是提出一种截然不同的思维方式，还需要让我的学员了解到，他们的世界不会在一夜之间改变。

自从我19岁在丰田开启职业生涯以来，这个非常特殊的环境是我所知道的唯一世界。根据节拍时间工作、寻找异常情况、遵循各种标准、感知每一秒钟，并感觉它与真北（True North）的联结，这些都是我认为理所当然的事情。

例如，知道各种标准可以帮助我们，知道问题是我们的好朋友并帮助我们变得更好，知道一个班次有27,000秒，我们必须使它们尽可能地增加价值，就像在背景音乐中有这样的声音小声地说：“这里有些异常，我们必须永不懈怠地去解决它。”

最初，令我惊讶的是，绝大多数公司对于以上这些情况都认为是“不正常”。曾有过这么一个惊奇时刻，当我向一群人教授解决问题的课程时，学员在澄清问题的步骤上遇到了麻烦。我告诉他们考虑“真北”，以及他们工作的目的。他们问到“你所说的目的是什么意思？”，这让我感到困惑。我的客户现在已经是我的私人朋友，他仍然记得当时我脸上震惊与困惑的表情。

随着经验的积累，我开始拼凑基本的文化概念，这些概念是TMMK的培训师从一开始就传授给我们，但在大多数组织中卻都缺乏的。一开始很难——因为这些想法是TMMK“空气”的一部分，并且根深蒂固于我们的日常工作、个人习惯以及与同事的互动之中。但是，在我讲授的课程中，通过听取数百名参与者的评论和问题，我在埃尼的帮助下，开始了解丰田汽车与其他汽车公司有所区別的基本思想。了解得越多，就越明白我们该如何帮助这些不同的组织，以缩小只应用精益工具与会采用工具背后思维之间的差距。

本书——亲民方程式，是我们学习之旅的结果。我们将在第二部分中对此进行详细讨论。

图书：THE TOYOTA ENGAGEMENT EQUATION

作者: TRACEY RICHARDSON

      ERNIE RICHARDSON

翻译仅供交流，尊重版权，转载请标明出处