作者：Art Byrne
译者：李兆华 肖燕
原文链接：https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=1087
图源网络侵删
实施精益转型的节奏将由以下因素决定：
1、你想达到什么目标，或者说是你想要实现什么；
2、想同时试行两个系统——批次处理和连续流动——所产生的复杂性；
3、困难犹如在一个有机体内植入另外一个东西——就像实施精益转变，以及；
4、各种类型的业务所产生的差异，例如，服务与制造。
下面我们来展开讨论一下这些因素。
对我来说，实施精益的主要驱动因素与“你想达到什么目标”这个基本问题有关，例如，你是否想降低成本以提高竞争力；或者你的目标是成为一个完全精益的企业并且实现精益转型的全部好处？这两者之间有着巨大的差异，你选择的道路很大程度上决定了实施精益的节奏。
请注意，选择的具体实施方法将对实施节奏产生很大影响。你会使用传统的解决问题的方法吗？组建一个由办公室员工（月薪制）组成的专家团队，给他们一个要解决的问题，然后让他们每周见面研究问题并提出相应的解决方案，这是大多数公司采用的传统方法:“也是我们一直采用的方法。”我发现它会有效果——但需要很长时间，而且大多数时候这个团队里并没包括具体从事这项工作的员工。
或者，你可以选择使用丰田开发的改善方法来实施精益转型，走上这条截然不同的道路会让传统的管理团队感到不舒服。在这里，我们组建了一个由办公室员工和一线员工组成的团队，给他们一个要解决的问题，设定挑战目标，让团队为解决该问题而全身心地工作一整周（即参加改善周）。(并不需严格地规定一周的时间范围，但这是改善最常见的长度。)这不是一个“计划型“的练习，而是一个“实战型”练习，因为我们期望在周末之前(换句话说，在传统的问题解决团队举行第二次会议之前)实现一个满足挑战目标的解决方案。
根据我的经验，超过90%的公司将精益视为一种降低成本的方法。因此，他们选择的实施节奏由他们面临的和需要解决的成本问题决定。在一家拥有1000名员工的传统运营公司，可能会发现大多数主要问题都是由一小群管理者解决的，比如说40-70人，他们往往参与到所有的事情中，这种方法是对这个小的管理者群体进行精益工具的培训，然后利用价值流图VSM、A3报告和快速换模SMED来降低成本。
如果正确应用精益工具箱，总是会产生好的结果，所以你会得到一些成本的降低。像这种实施精益的公司并不需要他们真正考虑太多关于节奏的事情，目标只是降低成本，可以尝试每月完成一个项目，他们可能会认为这是一种激进的节奏，或者他们可以每隔一个月或在需要时拿出精益工具箱进行一次项目实施。
采用这种方法的公司将会以缓慢的节奏得到稳定的收益，对他们来说，实施精益就是降低成本。通过采取这种有限的精益实施方法，公司的其余部分及其整个系统和方案，本质上还是批量的。精益可能只是企业十大目标之一，大多数员工不会感到有太大变化，例如，销售和营销将不再与运营联系在一起。公司文化也不会改变，很可能会继续由“月度达标”驱动。
十二条领导力之一
另一方面，如果你以成为一个完全的精益企业为目标，实施精益的节奏将会发生巨大的变化。你不得不转向精益文化，在这种文化中，1000名员工中的每一个人都接受了解决问题的培训，知道对他们的期望是什么，对自己的行为负责，并像一个真正的团队一样运作。这使你能够利用所有1000名员工的力量，而不是仅仅依靠40-70名关键的管理者/工程师。虽然会获得大量的成本降低，但主要目标是通过每天专注于消除自己运营中的浪费，为客户提供比竞争对手更多的价值。
为了做到这一点，必须理解并致力于三个关键的管理原则 (除了不断应用四个精益基础；即按客户需求节拍生产、单件流、标准作业和拉动系统)：
1、精益是战略
2、从高层开始实施精益
3、改变人（的思维）
当谈到寻找新市场、开发新产品、追求更高质量时，精益公司和传统批量公司有着相似的战略。我在这里说的是，对于精益公司来说，核心战略方法是消除浪费：这是整个组织的日常工作，因此可以让精益公司以比竞争对手更快、更低的成本实施传统战略。
请记住，改变一种文化是困难的，不能一蹴而就。你不能像传统管理公司那样，只是从高处宣布它，并认为它会发生。像精益一样意义重大的文化变革必须由CEO/董事长和高管等高层领导身先士卒为表率，这种高层的亲自参与传达了变革的严重性，更重要的是，为全体员工树立了榜样，让他们知道做的这些事情与以往是不同的，他们的想法和参与将会受到鼓励。
你需要知道的是：精益转型最重要的一件事是努力地改变你的员工。如何着手做这件事，将对精益转型努力的节奏产生最大的影响，因为精益是只能通过实践来学习的，所以毫无疑问地应该把改善作为主要方法。一些关于精益基础和人们所期望的前期培训非常有帮助，但不要过度，相反，要尽快让每个人都加入改善团队。有一个好的经验法则是，每个人在第一年内至少参加一个改善团队，所有高管至少参加六周的全职改善；CEO/董事长在第一年内参加12个，达到这个标准会帮你计算出正确的实施节奏。
事实上，好的改善团队是由各一半的办公室工和一线员工组成的，这有助于传播所学到的事情，并建立团队意识，从而开始改变文化。如何改善工作(即消除浪费)的最佳想法总是来自于做这项工作的员工，他们会感到被信任和鼓励，并会提出消除浪费的额外想法。
例如，在早期的线模公司（Wiremold），我们将轧机的换模时间从14小时缩短到6分钟，将150吨冲床的换模时间从3小时10分钟缩短到1分钟。最好的想法是来自操作工，他们的工作负荷大幅减少，工作场所变得更加干净和安全，他们很快就能明白这一点，心中充满感激，并为下一次挑战做好了准备。通过改善而获得认同，因此你做得越多，就能更快地改变文化，成为一个精益企业。
所以，要想成功，改善必须是主要的方法。最重要的是，因改善活动而带来的戏剧性结果本身，将会成为更快发展的驱动力。继续上面的换模时间减少示例，这是线模公司（Wiremold）在一周的改善活动后换模时间减少的结果。
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经过一周的改善后线模公司减少的换模时间
如如果你是一家公司的董事长或CEO，看到这些类型的结果在各种设备上重复出现，应该会让你很想增加改善的频率，尤其是当你知道这一周花不了多少钱，伴随的收益几乎是从天而降的。它们为员工带来更高效的工作和更安全的环境，并通过释放产能，能够更快地响应客户的需求，能够缩短交付周期，降低成本，并获得巨大的竞争优势。如果你能看到这一点，并仍然说，“哎呀，这很有趣，让我们每六周做一次改善”，那么我不得不问：为什么我还要聘用你呢？
另一个需要多快速展开的驱动因素是，当你从批量/预测/推动方式转变为精益/销售一个制造一个/拉动方式时，至少在一段时间内会被运行两个完全不同的操作系统所困扰的事实。越快能让整个系统成为拉动越好，这也是加快改善节奏的另一个原因。
总结
所以，回到最初的问题，我的建议是，你应该以每个制造工厂每周两次改善、非制造服务工厂每周一次改善的速度进行，平心而论，这些都是挑战目标。在线模公司，一年中有四个月也就是我们的旺季无法维持这个节奏，因为在此期间我们无法承受任何机器停机，所以我们可以在剩下的八个月里保持这样的节奏。大公司会发现这种速度比较容易达到，因为他们有更多的资源和更多的工作要改善。服务类型的公司有点不同，因为它们更倾向于依赖需要一些时间来改变的计算机系统。即便如此，也应该努力实现每个工厂每周一次的目标。
最终，从传统的批量、月度达标的文化，转变为精益价值驱动的文化需要花费大量的时间和精力，改变得越快，就越早看到精益的巨大好处。此外，改变得越快，看到的倒退就越少，并且这些变化将成为持续性的，所以要大胆，越快越好。
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